鸣途网讯10月16日-19日，由蚂蚁商业联盟主办的“第四届全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟年会”在郑州国际会展中心举办，本届大会邀请了来自全国的优秀零售企业高管、优质制造商、品牌商及供应商代表余人参加本次大会。
在18日举办的大会主论坛上，首都经济贸易大学教授、消费大数据研究院执行院长陈立平；福建冠业投资发展有限公司董事长林永强；天虹数科商业股份有限公司超市总经理王涛；甘肃新乐连锁超市有限责任公司董事长李玲；中粮福临门食品营销公司副总经理刘宁等五位嘉宾带来了主题为《疫情下的各行各业：合作共赢，共话商品力》的巅峰对话。
以下是本次对话的内容：
陈立平：大家下午好，我们这个对话的题目叫做合作共赢，共话商品力。目前，蚂蚁商联有40多家企业已经实现数据打通。通过蚂蚁商联大数据分析，从七月份开始，联盟成员的企业销售额出现较大幅度的下降。十一黄金周期间，蚂蚁商联最好的企业是下降了1%左右，差一些的企业下降了百分之十几。超市销售下降反映出整个消费的萎靡，而且消费的下降正在呈现比较快的趋势。面对这样一些问题，企业是如何考虑的？应该采取什么样的应对战略？下面首先有请林永强先生谈一谈，今年一至九月份的销售情况，以及面对市场下降，市场挑战他们的一些基本的举措。
林永强：各位同仁大家下午好。这段时间不断跟零售同行交流，大家谈到的共同关键词都是焦虑。刚才陈老师问一到九月份，冠超市应该跟大家的基本情况都近似。我们是一到六月份都是呈比较好的态势。从六月下旬开始的销售，特别是客流，急剧下降。我所处的区域还是跨东西部，下滑的情况严重的还在西部，特别是西南这个区域。
出现这种状况以后，行业里面都在交流，都在讨论到底问题出在哪里，这种情况到底一个常态还是一个特殊时期的变态？似乎大家都没有结论，我也在问同行谁有一个特别好的应对方法，都没有。在最近的行业交流中，我们也在梳理一些应对的策略。我这边大致有一些总结。包括在零售基础端应对，零售的精细化运作，品类的梳理以及供应链的效率。在供应链这端，大家各种协同，做了很多突破和变化。
刚才谈到常态还是变态，我觉得这两块应该都有。疫情之后，大家的消费行为、生活方式必定发生很大变化。福州现在到家业务发展不错，大家青睐线上购物，有50%的销售移转到线上，门店的流量大概就下降百分之三四十，门店的效率不高。零售全渠道还是比较广义的，我觉得渠道要打开。我们现在的流量，各种渠道都在契合，但是我们未必能够从被切割的部分追回来，我们也必须把渠道打开。冠超市去年下半年开始布局到家业务。不断在原来服务的门店进行布局，还把触角延伸到乡镇。
谈到变态，一定有疫情的原因。有大家消费的收紧。从我这边来看，广西区域的购买力、消费力相对来说有限，受疫情影响，居民消费严重收紧，呈现下滑的态势。这个是阶段性的状况，我们做零售，长期主义还得要有，变化得有，应对当下局势的应对的能力得有，长期主义还要坚持。
陈立平：还有个问题，消费下降必然造成价格战，你看最近美团买菜，拼多多买菜，大家一起进入到生鲜市场，而且简单粗暴，野蛮成长，对线下冲击非常大，你面对这种价格战，冠超市有什么办法？
林永强：在我的区域，像兴盛优选这样的模型冲击到了冠超市。连菜市场都在问：我的顾客哪里去了？所以，一定是有影响的。作为零售商，这种情况也倒逼我们在供应链方面不断去挖掘和优化。生鲜电商的赛道，都是资本重资的赛道，也有效率不高的地方，履约产品的丰富度不够，不能完全满足所有消费者的餐桌需求。另外，他们所推的拼团商品，不一定是顾客想要的。这个赛道都是在烧钱贴补砸流量，而且团长的忠诚度极差，流量也不断在移走。在这个乱象当中，我们反倒要更清晰一点，我们该做什么。我们扎扎实实把商品力做好，把效率提高，这才是最后的竞争力。就是在短期之内一定会受挑战，长期而言，零售终归要回到正常的状态。
陈立平：还有个小问题，简单回答一下，冠超市也在做自有品牌，蚂蚁商联也做自有品牌，你怎么处理这个之间的关系？
林永强：我们做自有品牌早于蚂蚁商联，后来蚂蚁商联启动，大家把很多资源倒进来。如果说区域的差异性单品，我觉得在我们当地做更有成本优势。蚂蚁商联成员参与的这些企业做自有品牌，实际上也是在倒逼商联的商品有更高的竞争力。蚂蚁商联开发的饕厨系列让人眼前一亮。我昨天跟大家说，给老吴（注：蚂蚁商联董事长吴金宏）多一点时间，蚂蚁商联能够释放出更大的能量。
陈立平：谢谢。今年疫情受影响，世界百货业损失惨重。百货现在呈现这么一个状态，百货店有超市的略微下降，没有超市的大幅度下降。我们现在看上市公司的报表，百货业惨不忍睹。那么这几年天虹在高书林总领导下做了很大的转变。其中最大的亮点就是天虹超市异军突起。下面我们想问一下天虹超市的总经理王涛先生，能不能给我们分享一下今年一至九月份，介绍一下天虹超市的基本情况。
王涛：谢谢陈老师。今年一到九月份，从整体上看，超市还是保持比较高的增长，整体上我们还是有20多个点的增长，这里面含了新店。的确像刚才林总讲的，一到六月份应该整体还是比较顺利，疫情给了很好的正影响。但是从七月份以来的实收增长非常困难，尤其是客流量，不可否认就是在下降。但是我觉得只要我们花更多的功夫，然后针对给我们构成分流的这样的一些渠道，给我们带来的影响，我们能够形成有效地应对，实收增长应该还是可以做到的。如果从利润的表现上来讲，我们也在跟供应商一起，争取更多的资源。今年整个大的销售结构上，我们自有品牌的销售占比也在大幅提高。一些高毛利的品类增长还是带来一些正影响。
陈立平：你能不能介绍一下天虹自有品牌开发的情况。现在自有品牌在咱们总销售中占的比例大概是多少？
王涛：我们1到9月份，接近10%，年底的时候还在不到6%，增长还是比较快的。年底SKU数是左右，如今已经达到个，今年也在快速开发新品。
陈立平：你们自有品牌开发部门，你能介绍一下吗。
王涛：我有独立的自有品牌部，负责整个自有品牌的规划，产品开发。这两年，自有品牌快速发展的核心原因，其实是在公司的架构和文化里面更通畅了。我们一直在强化自有品牌的地位。品类总监是我们这个品类自有品牌的第一产品经理，他会和对应的自有品牌产品经理一起谋划自有品类品牌的发展，产品的开发结构，包括产品标准，甚至他要和自有品牌产品经理一起跑产地跑工厂。这两年自有品牌跑得比较快的核心原因就架构和流程是比较顺畅。
陈立平：吴金宏董事长经常讲自有品牌是一把手工程，在你这也是你亲自领导。你怎么评估自有品牌他们的业绩，怎么样做一个激励体制。
王涛：自有品牌不仅是超市总经理，品类总监，自有品牌总监，也是我们每个营运单位一把手重点