编辑导语：仓储会员店是以会员为服务对象、销售日常消费品为主要业务，在大型综合超市经营的商品基础上筛选大包装商品为主要特征的零售业态。这篇文章通过四个方面（仓储会员店的分类、会员制零售和传统零售的区别、会员制的优势、仓储会员店运营模式）向我们介绍了这一种零售业态的特点，一起来看看吧。
Costco在上海一炮而红后，仓储会员店正式进入中国大众的视野中。
年，仓储会员店站上风口，从年到今年3月底，全国新开业仓储会员店超过家。
传统零售渠道客流量和销售量下滑是企业转向会员店赛道的直接原因。
仓储会员店是一种以会员为目标顾客，实行储销一体、批零兼营，以提供基本服务、优惠价格和大包装商品为主要特征的零售业态。
一．仓储会员店的分类
现在仓储会员店的赛道上，大致有三类企业：
1.山姆、Costco等外资老牌企业，已经在仓储会员店的赛道深耕多年
作为仓储会员店业态鼻祖之一，Costco目前在全球拥有家门店，是全球第三大零售商。
年，Costco在上海开设第一家会员店。
Costco以“会员制+低毛利率”著称，在扩张的同时不断加筑其“商品质优价廉，吸引消费者成为付费会员实现盈利”的护城河。
山姆会员店是最早进入中国市场的仓储会员店，首店于在深圳落地，主要定位中高端消费群体，落地一线城市。和Costco相同，山姆会员店同样以低毛利运营，通过收取会员费赚取利润。
最初由于国内消费环境的制约，消费者未能接受会员店这种新兴消费业态，山姆会员店在华扩张缓慢，后随着国内人民生活水平的提高，山姆在中国进入加速开店阶段。
由于先发优势，山姆会员店在国内消费者的知名度最大。
2.以传统大卖场模式转型的本土商超企业，如永辉、北京华联、家乐福
年5月，永辉超市在福建开出第一家仓储店，由原永辉精致超市“BravoYH”升级改造而来。
不同于传统的仓储会员店，永辉不收取会员费，零门槛，定位“民生仓储店”。
永辉仓储店SKU约种，主打民生流量型商品，借助仓储式售卖形式，依托其供应链能力、议价能力压低成本，通过商品性价比吸引民生消费者回流大卖场，暂时缓解了永辉大卖场增长乏力、业态亟待调整的压力。
不同于永辉的仓储店，北京华联会员店采用标准的仓储会员店模式，开设全新的门店。经营模式以会员制、付费制、仓储式为主，主打生鲜及进口产品，且涵盖自有品牌商品。
年，全国首家北京华联会员店在兰州开业，这是仓储会员店模式首次进入二线城市。
在大卖场业态集体衰退，传统零售商超面临结构性调整的背景下，家乐福也开始启动新业态转型布局，进军仓储会员店赛道，定位于一二线城市品质家庭，旨在做成“消费者身边的会员店”。
3.以盒马X会员、Fudi为代表的本土新势力企业
年10月，盒马在上海开出全国首家“X会员店”，开设的店面主要集中在京沪及长三角地区。
盒马X会员店拥有盒马的+源头供应链与全球直采优势，自有品牌商品占比40%，作为本土新零售代表之一，盒马X会员店自带流量。
年5月，首家Fudi仓储会员店在北京开业。Fudi会员店的最大特色在于专注生鲜品类，在上万种SKU中，生鲜商品占比70%。
其通过产地直采提升价格竞争力，生鲜产品要比市面零售价低20%左右，毛利率控制在10%以内，主打批发价，服务周边消费者。
二．会员制零售和传统零售的区别
1.目标用户群体
传统零售覆盖几乎所有用户类别，致力于满足用户某一类或几类消费需求，针对需求提供商品供给。
会员制零售服务特定用户群体，围绕会员组织服务内容，致力于为会员提供更多更高性价比的服务。
2.商业模式
传统超市大部分利润来自商品进价与售价间的差价，而对于会员制仓储超市来说，商品售价是引流手段，其利润来源主要不在于“卖货”，而在于会员费制度。超市在精选商品的同时，主动压低商品的毛利率，利用“质优价低”的策略吸引大量消费者成为付费会员。
三．会员制的优势
1.筛选用户
会员制通过收费的模式，帮助企业筛选出对商品品质要求较高的用户群体，降低综合运营成本。
2.锁定用户
让用户付费使得用户产生损失厌恶心理，希望通过多次消费多次享受低价优惠，使得支付的会员费物超所值，用户粘性不断增强
3.增加盈利
低加价率不足对冲门店运营成本，用户为服务付费可以增加收入
四．以Costco为例，解析仓储会员店运营模式
仓储会员超市模式在年起源于美国，主要由二战之后快速提升的城镇化率与扩大的中产阶级群体催生。
Costco是会员制仓储超市的始创者也是全美第一大会员制仓储超市。
年会员共有1.1亿，其中金卡会员为万，付费会员为万。会员费38.8亿美元（约合亿人民币）。
目前Costco运营着个仓库，其中个在美国和波多黎各，个在加拿大，40个在墨西哥，30个在日本，29个在英国，16个在韩国，14个在中国台湾，13个在澳大利亚，4个在西班牙，各2个在法国和中国，1个在冰岛。
Costco通过质优价低的商品和服务吸引更多用户成为会员。
年，costco平均毛利率为10%，且单一商品毛利率不能超过14%，而沃尔玛的毛利率为25%左右。
其CFO曾表示：我们的经验法则是，把省下来成本的80-90%返还消费者。
Costco的SKU总数仅有不到四千个，通常来说，超市的SKU数量在4万个左右，购物中心的SKU数量在10万个。
低SKU在保证商品高质量的同时，也降低了消费者的决策成本，单品销售额高，打造单品规模优势。
少量品类的庞大销售量提升了Costco的上游议价能力、周转效率，进一步降低商品的销售成本，有利于保持低价优势。
其自有品牌KirklandSignature包含休闲食品、冷冻食品、生鲜肉品、保健补剂等各个品类。尽管在SKU中占比不足7%，但常年贡献总销售额的25%以上，品牌影响力大。
除了精选产品，Costco还通过采用了大包装的形式维持低价。大包装使得单位商品成本降低，且显著提高单次销量，增加商品的流转，产品与消费者传输效率提升、资金使用效率高，增强产品竞争优势。
Costco设计了几乎没有限制的退款退货策略。除部分商品外，大部分Costco在售产品对于退货是没有要求的。
用一定的成本充分换取消费者的信任。
当然，Costco也有“黑名单”，判定为恶意退换货的用户，Costco有权拒绝交易。
最低的价格、最优质的产品加上没有限制的退换货策略充分吸引消费者成为其付费会员。
价低质优的商品又不断刺激着用户用更多的消费弥补会员费的支出，复购率提高。
为了吸引用户不断涌入，Costco还会不断限量推出不重复的超优惠商品，这些商品上架时间仅有一周，给消费者一种寻宝并立刻买下的消费刺激感。
爆款产品能够快速获得消费者