（报告出品方/作者：西南证券，陈照林）
报告综述
零售赛道的分化引起物流业态迭代，从点对点运输及仓配一体运输，再拓展到即时配送，物流服务于电商业务，边界不断拓展。随着顺丰起“丰网”下沉电商件市场，京东起“京喜”加盟制新网实现产品线下沉，物流服务商均通过丰富产品线方式提升综合竞争力。
菜鸟定位为基于阿里零售平台的社会物流整合者。菜鸟网络通过整合快递公司、路线运输企业，辅以大数据支持，补上了阿里履约网络中重要的一环。菜鸟是阿里链接商流与物流、降低物流环节成本的运作主体，是阿里为了应对消费者多样化的运送需求，商家线上、线下供应链整合的需要，以及克服物流效率的瓶颈而创立的。从战略上看，菜鸟网络协助整合社会化资源，助力阿里生态的布局。
京东物流定位为综合物流服务商。京东物流以仓配一体模式奠定了自身的供应链服务优势，用户体验成为其核心竞争力。随着京东平台业务的扩展，京东物流发展出快递、供应链、快运、大件、服务+、到仓、跨境、冷链等八大业务模块。
资产建设方面，京东仓储建设进度领先，但菜鸟的社会物流仓储资源整合范围更加广泛。京东仓储建设规模领先于通达系快递公司，且绝大多数属于自营，仓配核心能力壁垒高。京东物流年Q3仓库总面积达万平方米，自有土地（仓库、办公楼等）总面积万平方米，菜鸟自建物流园区仅为万平方米，但加盟仓储联盟与入驻菜鸟物流市场的服务商仓储面积合计达万平方米，体现出极强的资源整合能力。
1零售赛道分化催发物流业态迭代
1.1零售赛道的分化重构供应链
电商的出现促进零售供应链向扁平化发展。中国零售供应链体系繁杂、冗长，而区域间分割的流通体系更是加大了实体零售商的扩张难度。电商的出现缩短了供应链，缩小了层层加价的空间，商品的价格变得更加透明，消费者因此能以更低的价格获得同样的商品。同时，因实体零售业扩张缓慢、导致低线城市商品的品类相对单一，电商平台使得处于不同发展层次的城市的消费者拥有同等的消费选择余地。
供应链的话语权从厂商转向渠道商，再转向电商平台。零售赛道的分化，使得供应链的重心发生迁移，主要分为三个阶段：
①第一代：供应商-工厂-批发商-零售商-消费者。厂商将产品分销至大型批发市场，长途物流借助铁路/公路卡车，本地则自建物流。主要的零售商小型夫妻店前去选购，消费者上门购买。
②第二代：供应商-工厂-批发商-连锁专卖店/仓储式超市-消费者。连锁专卖店和仓储式超市实行计划性采购，通过外包运力（个体司机/合同物流）直接配送到门店。消费者仍然上门完成采购，自提为主（大件使用人力车，类似落地配）。
③第三代：供应商-工厂-电商平台-消费者。电商卖家实行计划性采购，通过外包运力（个体司机/合同物流）配送到仓。消费者线上下单后由网络化快递/落地配完成货到人的配送服务。
零售渠道迁移，从单一走向全渠道，促进了线上线下供应链的整合。零售从单一渠道（实体店-个人），到多渠道（实体店-个人/电商-个人），到跨渠道（实体+电商-个人，O2O闭环），到全渠道（社交媒体全渠道），使得线上渠道与实体渠道之间的界限不断模糊。以亚马逊、阿里巴巴为代表的线上巨头依托其技术和数据优势，布局线下，结合线下与线上增强客户粘性；以大润发超市与沃尔玛为首的传统线下企业，利用其线下资源与入口，将消费者引流至线上，全面升级消费者体验。零售渠道的多样化发展促进了供应链的整合，提升供应链运行的效率。
1.2商流与物流协同发展
商流与物流协同发展，电商边界的延伸拓展了物流的边界。电商行业从最初淘宝的C2C模式拓展到京东的B2C模式，再到美团、饿了么和京东到家的即时零售模式，都伴随着物流行业的协同发展。
电商兴起促进快递发展迈向成熟。随着电商的兴起，电商平台涌现各类小卖家，网络化快递以传统点对点的运输模式为主，随着行业逐渐走向出清，小型快递企业纷纷退场，加盟制的龙头企业中通、韵达、申通、圆通、百世和直营制的顺丰凭借优秀的管理能力实现规模效应，显著降低成本，瓜分了主要的市场份额（年CR6达84.0%）。
超级零售商模式催生仓配物流。自营超级零售商拥有广泛的客户群体及独一无二的商流数据作为依托，且商品更多呈现标品的形式，产品前置化成为可能，因此仓配一体模式更适用于京东以及天猫超市这类自营超级零售商，通过将商品前置，就近配送的方式提升物流时效。超级零售商模式催生了京东物流这样的仓配物流公司。
即时零售模式促进即时城配发展。电商布局本地生活领域，传统的快递企业的运输模式不再适用，物流需求引发行业新业态的产生，即时配送兴起。目前快递业务历经十年的黄金发展期，增速已经逐渐换挡至20%-25%的增速区间，而即时物流领域在年外卖O2O业务高速发展迎来业务井喷之后，增速也逐渐放缓，基本处于快递业务-年水平，但体量只有快递业务的六分之一，市场基本为双寡头竞争的格局，美团与饿了么依托上游平台，占据了超过半数的市场份额。
1.3物流的价值量
物流成本上：中国物流成本同欧美发达国家相比总体偏高。
我国年社会物流总费用与GDP比率为14.7%，远高于欧美发达国家的6%~7%的水平。近年来物流行业降成本颇具成效，主要是以电商发展缩短供应链以及物流公司规模效应两方面降低成本。从物流费用来看，我国物流行业“降成本”取得了非常显著的效果，社会物流总费用与GDP的比率从年的20.6%下降至年的14.7%，每万元GDP所消耗的社会物流总费用约为元，但相比欧美发达国家的6％~7％（日本仅为5%），我国物流效率和成本仍有较大提升空间，尤其在产业结构、基础设施、管理能力等方面。
电商通过缩短供应链、促进供应链整合降低了社会化物流成本。电商平台为电商卖家提供流量平台，主导促进了供应链整合，传统的多级供应商模式逐渐消弭，缩短了供应链，从而实现了社会化物流成本的降低。
电商模式对供应链的重构降低了物流在商品销售中的成本，同时其在产业链中核心地位也进一步压制快递盈利能力，末端物流在客单价中占比较低。电商产业链由上游平台商家、电商平台、终端的消费者以及负责运输的物流服务商与第三方支付载体构成，并且电商平台居于产业链核心地位。电商平台掌握用户流量入口，其背后衍生出的物流需求直接影响着快递公司的业务规模。电商平台商家的包邮政策使得商家替代消费者成为真正参与议价的一方，电商平台的商家面对快递公司提供相对同质化的商品，转换成本较低，快递公司呈现低议价能力。快递公司为争夺市场，不得不给予大型商家价格优惠，以“薄利多销”的方式获得稳定的客户及实现利润，以低价格换取件量规模。目前在三大电商巨头激烈竞争的格局之下，快递业务盈利被极大压制，快递公司不得不将降低成本视为竞争核心，结果是单票快递成本在客单价中占比较低。以双十一包裹为例，阿里近年来客单价元以上，单票快递成本的均价在5-6元，客单价/包裹单价不足3%。而京东的订单履约费用率（履约成本/商品销售收入）约为7.6%。
即时配送由于及时性要求高，订单密度低，通过规模效应降低成本的潜力低于快递，成本相对较高，占客单价的比重更高。年骑手成本约占美团外卖客单价的15%，占京东到家客单价的8%（注：达达有京东到家平台外业务，假设骑手成本按两大业务的营收占比分配）。由于即时配送服务性质特殊，其难以简单复制快递的模式充分发挥规模效应以降低物流成本，所以骑手成本占客单价的比重更高。
物流需求上：消费市场升级，对物流的需求提升。
消费产品线上销售品类扩大化，快消食品类及建材家居都有较高的提升空间，疫情加速了电商渗透率的提升。近些年来，实物商品网上消费的品类不断扩大，其中由于商品自身特点，消费电子、服装家纺电商渗透率提升明显；快消与食品类是传统线下商超及大卖场的主力品类，即时性需求较强，建材家居类等大件商品由于其特殊的产品特性和运输难度，电商渗透率较低，有较大的提升空间。疫情催生“宅经济”，加速了线下购物向线上网购的转化，电商渗透率不断提高，年末电商渗透率已经达到了25%。
消费端对包括物流在内的整体消费体验有了更多元、更具象化的升级需求。包括以消费者为中心的消费模式、品质更好的消费商品、体验更佳的消费过程、更高的性价比以及更快的物流。例如，家电产品消费，能够提供大件运输，运装一体的服务；服饰消费则能提供更便捷的逆向物流；3C产品则是提供更有安全性保障的运输服务；生鲜产品则能提供标准化的冷链运输服务等等。
随着电商行业增速逐渐放缓，电商巨头间的竞争不断加剧，对物流的综合性需求提升，物流作为履约过程中的一环重要性不断提升。快递行业内通过规模效应降低成本已经筑成了较高的壁垒，二三线快递公司纷纷退场或转型，龙头企业通过建设自营转运中心和加盟商管理提升运输效率，降低运输成本提升竞争力。电商行业进入存量竞争，电商巨头对快递公司管理能力的依赖性在一定程度上提升，电商巨头需要快递公司持续以较低的成本输出更稳定、高质量的服务来保证自身订单履约能力，因此电商对末端物流的把控意愿升级。
1.4电商与物流行业巨头新动态（略）。
2三大电商巨头的底层逻辑
2.1阿里：活跃的流量平台，巨型“购物中心”
阿里巴巴是各大品牌的聚集地，类似巨型的“购物中心”，为卖家提供平台，并创造流量，高质量的输出模式造就了阿里庞大的体量。作为巨型零售平台，阿里巴巴通过聚集各大品牌与新品，运用多样化的营销方式，源源不断地创造流量，多维度经营实现流量变现。阿里的入口端吸引各大品牌入驻，品类丰富上到国际奢侈品，下到普通农产品，并利用平台优势命令本地化品牌二选一，提升平台品牌覆盖率。平台利用算法调整流量分发路径，提升客户与产品匹配度，并通过平台内设各类营销工具、内容推广频道提升品牌客户流量，促成交易。高品牌覆盖率叠加多样化流量输出模式最终造就了阿里庞大的年度活跃用户与GMV体量。
2.2京东：以用户体验为核心的带有互联网属性的“百货商店”
京东自带强零售属性，线上稳定流量收益，线下拓展门店优势。成立以来京东一直保持着强零售属性，其下辖自营和开放平台两大类业务，自营业务是公司的业务基础和流量的来源，平台业务则作为公司变现利器。年，京东自营贡献89%收入；京东的开放平台业务助力广告流量变现，年平台服务（主要为广告佣金）贡献亿元毛利，占比过半，京东自营做到从商品到物流到售后的全链路自营，将低价正品和优质用户体验作为自身差异化标签。近年来，京东更是通过投资迪信通、五星电器、联想来酷、国美等3C与家电零售企业，加速布局线下，不仅是拓宽销售渠道，加速市场下沉，同时利用线下门店优势，提升用户体验。
京东拓展生态体系，提升用户粘性。京东积极参与本地生活领域布局，扩展零售网络，将用户生活的更多领域纳入公司业务布局，提升用户粘性。根据艾瑞咨询报告，年本地即时零售市场（超市部分）GMV已经达到亿元，O2O渗透率达1.4%，未来将以69%的年复合增速高速增长，京东到家已成为最大的本地超市即时零售平台，Q3（TTM）GMV已达.0亿元，活跃用户达万。随着即时配送服务向高效、便捷发展，本地即时零售市场规模将不断扩大，京东将更广泛地渗透用户日常生活。
2.3拼多多：以算法升级与供应链改造为核心的“小商品城”
拼多多的商业模式类似淘宝，基于精准的算法并利用