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来源：商业观察家（ID：shangyeguanchajia）
10月11日消息坐实，麦德龙（METRO）中国以19亿欧元整体估值水平“卖身”物美。
对于此次并购案的一大疑问——麦德龙为何要“卖”，接近麦德龙人士的评价中，《商业观察家》听到最多是下面两句话。
“麦德龙慌了”。
以及“一手好牌，打烂了。”
在华的20多年，麦德龙是一出反复在2B和2C业务间战略徘徊、挣扎煎熬的尴尬剧。包括前麦德龙高管在内的一些接近麦德龙的市场人士认为，麦德龙德国集团总部对中国业务的“顶层设计”出了错。
而正是因为这种战略徘徊，让麦德龙错失了很多时机。
01
德式保守
麦德龙全球第一家现购自运卖场开设于年。
“现购自运”是麦德龙的模式——顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走，做得是综合型的批发卖场。与沃尔玛、家乐福等提供个人消费的零售大卖场不同。
除麦德龙现购自运商场外，麦德龙集团还拥有Real大卖场、MediaMarkt和Saturn电器专卖店以及GaleriaKaufhof百货商场。
年，麦德龙进入中国市场，与锦江国际（集团）有限公司合作，建立锦江麦德龙现购自运有限公司。从时间点来说，麦德龙是第一批获得中国政府批准在中国多个主要城市开设门店的外资零售企业之一。
年，麦德龙在上海开出第一家店。10年之后，麦德龙中国开店29家，中国区年销售额达到75.46亿元。当时，麦德龙已成立四大地区总部，但是北京市场还是空白。年，麦德龙中国将采购决策权下放到四大区域总部，同时在少数门店试行单店采购模式。目的旨在尽可能接近顾客、供应商、员工。
麦德龙在中国的发展，从始至终都有一个问题：开店龟速。因此，几乎每一任麦德龙中国区总裁的履新，都会有一个常规表态：全力提速中国区的开店。但麦德龙中国20多年发展才双位数的门店数，却总是在同行动辄上三四百家门店数前失色。
拓展速度慢，除了德式坦克坚持自建物业的固执、大型物业选址的不易之外，就是麦德龙2B模式的拖累。
进入中国伊始，麦德龙坚持了B2B（商对商）理念：即只有出示营业执照等相关证件，经过注册，办理麦德龙会员卡的专业客户，才能够在麦德龙采购。所谓的专业客户主要是酒店、餐馆、食堂、中小零售商，及企事业单位等。
2B的定位，使得麦德龙在华早期走得比较艰难。当时的中国零售市场，增长迅猛的正是开放式柜台、平价销售的2C大卖场业态主导的现代零售业。类似家乐福、沃尔玛当时的竞争对手是中小超市、杂货店、传统百货商场。麦德龙恰恰走上了另外一条路，麦德龙的店想要“革命”的却是中国经久不衰的批发市场和小商品市场。
在中国，批发市场早已形成一套独有运营体系，及固定消费群体的一个很传统和成熟的形态。尤其在二三线城市，批发市场和小商品市场比超市更具有价格优势。而麦德龙希望拿下的主力客群——酒店业和餐饮业，主流购买渠道也仍在批发市场。团购业务方面，区域本土超市基本上都有在做，麦德龙要“抢食”并没有价格优势。
对比沃尔玛山姆会员商店，也曾经历进入中国市场14年后开店仅为个位数的培育期。到、年时，山姆会员商店的业绩都很是惨淡，还曾先后关闭昆明和长春的山姆会员商店。
曾在年把欧洲门店卖给麦德龙的荷兰SHV集团旗下的万客隆(Makro)，中国门店也在年被韩国乐天超市全面收购。
要革批发市场命的麦德龙，要做2B业务，价格没有优势。而艰难之后的变通，又摇摆在个人用户和专业客户之间，战略不清晰，及频繁变动，让内部陷入迷惑，及丧失了很多扩张机会。
02
徘徊
进入中国四五年后，麦德龙发现B2B销售有限，开始逐渐放开限制，并在会员制实行上时松时紧，中国一些门店也曾为争取个人客户消费推出无门槛的普通消费者临时会员卡。
到年，麦德龙集团在中国、俄罗斯、美国等市场，提出一项全新的“变脸”计划，麦德龙内部代号称“北极星计划”。即公司业务未来拓展方向向北极星一样明确，直指批发行业。
在麦德龙的中国门店，当时可以看到店内大幅减少了针对个人消费的商品和促销。比如取消婴儿奶粉、婴儿食品、自行车、园艺工具、男女士服装等10大类个人商品，增加了种可能不太适合普通个人消费者需求的专业商品，比如种类更齐全的进口鱼类、更专业的调味料产品、办公用品，酒店工作服、酒店用餐具、宾馆用床上用品等普通个人消费者很少购买的商品，这些被突出置于卖场主通道醒目位置。门店完全走专业批发路线。在中国市场，宁波先行试点，后全国推行。
同时，麦德龙对会员制度执行变严格，当时麦德龙全国门店都接到命令，严格执行总部B2B定位——没有会员卡的客户无法进入麦德龙购物。临时会员卡取消。而因为小包装商品减少，卖场布局也做了调整，通道变宽，更利于大包装食品进出。
当时，麦德龙中国为满足专业客户需求，还从现购自运服务推出配送服务、金融账期服务，及开始试行更“讨好”餐饮厨师的中型商场业态，便利于餐厅厨师的采购。
但“北极星计划”似乎很快以麦德龙中国一批高管的离职而悄然告结。“北极星计划”面临门店端“抵触”。一些城市门店总经理对于个人客户无法“痛下杀手”。
年9月，麦德龙中国迎来了一任——被当时员工评价为“非常懂中国”的CEO何哲伟(UweHoelzer)。
何哲伟被派遣来中国市场时，曾是麦德龙越南和波兰分公司的CEO，更曾在30岁时成为德国阿尔迪历史上最年轻的总经理。何哲伟提出了与前任蔡天乐截然不同的“新政”——麦德龙中国要B2B和B2C“两条腿走路”。
当时，许多麦德龙中国员工认为，何哲伟制定了能让麦德龙在中国活下来、活得更好的方法，就是2B2C并举。
“2C不要拒绝，做成高端超市的感觉。在此基础上，靠2B来做业务规模，靠2C赚利润，两条腿走路，麦德龙就能站稳中国市场，且跟人家是有差异的。”
当时，许多麦德龙中国员工相信何哲伟的思路是对的——麦德龙B2B主要是企事业单位的福利采购、食堂和餐馆业务，这些专业用户的采购人员在为企业采购过程中发现了麦德龙商品的丰富、优质及可追溯的特点，会使得自己的家庭也成为麦德龙的顾客。尤其是国人对食品安全重视加码，麦德龙网罗一部分追求高品质的个人消费者逻辑是顺的。
何哲伟时代，麦德龙开始清除个人办卡的障碍，推出“麦德龙之友”卡，个人用户凭身份证就可办理。何哲伟甚至把个人消费用户和大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务并列为公司四大战略重点。
年5月，麦德龙在上海试水“合麦家”便利店业态，实际上，早在年，何哲伟就从德国和波兰邀请到Odido连锁小店的业务同事专题研讨在中国做便利店的解决方案。当时，Odido在荷兰每半年能开出家店，有家连锁店铺。
阿里零售通、京东新通路以及诸多B2B快销平台今天在做的事情，实际上都是Odido连锁的做法。后者就是拉拢当地独立的中小商店、中小食品店，同意销售麦德龙部分自有品牌商品，麦德龙则为这些小店提供品类优化等商业建议、宣传推广，帮助它们提高竞争能力。何哲伟当时已注意到了麦德龙商圈辐射范围内的60万家小商店。
按着麦德龙前员工的解读，若麦德龙集团总部没有突然换帅，何哲伟列下的“到年市场份额翻倍”的目标可能不是空话。
但是，只做B2B的杜塞尔多夫总部不认可。在麦德龙集团总部看来，2C要和2B并举，是完全不可想象的。
尽管年，何哲伟担任总裁后，麦德龙一改过去温吞、保守的姿态，在华开出了12家新店，创下麦德龙在华的开店纪录。何哲伟采取了租赁与买地并重的灵活方式来提升扩张速度。在疲软的市场大环境下，年中国大卖场开始出现下滑，其时麦德龙中国实现18.9亿欧元的销售额，整体业绩同比增长近23%。（根据麦德龙