王如晨/文
你知道盒马。这一阿里集团“平台起高楼”、独立打造的新零售业态，已成行业标杆。“盒区房”成了概念。阿里系其他新零售纵队以及更多同行实践，也多以它为模版。
不过，若选个零售业态数字样本，我打算抛开它。它模式很重，大部分实体零售很难复制。后者属“旧房改造”。双方思维、所能整合的资源有很多差异。
这里给出的样本是百货案例——银泰商业。它也是阿里新零售纵队之一。年，逍遥子将它比作阿里“航空母舰”中的主力战斗舰。年，他说银泰是阿里海陆空一体化力量中的陆军伙伴。
但过去一段，银泰声量远不如盒马。它的样本意义在哪里呢？
想说，它更能代表中国最大多数零售业态的演进方向，更具落地实操与包容性。而且有太多外界看不到的软文化部分，尤其理念创新、组织变革、文化机制、领导力等。
你可能觉得夸饰。
形式上，银泰跟其他案例确实没太大差异。几年来，它的改造，也是打通会员、数据、技术、供应链，线上线下实现一体化、全域化运营。行业里这表达几乎成了背书，许多案例同质化了。
但形式雷同，实效差异很大。少数案例已失败，大部分效果不明。银泰呢？
前几天，夸克君跟阿里集团副总裁、银泰商业CEO陈晓东有过短暂沟通。他提到几个数据：银泰杭州武林店，也是当年起步的基地，看去面积跟其他商场没区别，坪效却相当惊人：仅仅化妆品区，一年可卖10个亿流水，21个单柜品牌，全国卖到第一。而且，这不是杭州或华东银泰表现，而是全国对比。
中国连锁协会公布的年的百货零售业增长榜单，银泰在20强中销售增长第一名。而年以来，诸多百货下滑，年上半年更不乐观。而中国前几大百货都在探索新零售，差异背后，定有其他原因。
表面看，银泰有阿里以下战略资源：
1、淘系平台数据、用户、品类、日益社交化、信息流化的营销工具；
2、阿里云技术支撑体系；
3、菜鸟的开放、智慧物流网络；
4、支付宝的支付、供应链或消费金融、账户体系、闭环服务；
5、钉钉等生态单元支撑、资本力、品牌背书等。
陈晓东没忽视这些。他说，新零售后，银泰在顾客、内容（商品）两个方面做了数字化，过去“人找货”的“物以类聚”，变成“货找人”的“人以群分”。
他用三个例子解释了效率变化。比如商场临柜销售借助淘宝直播等变身网红导购，人数达5万，收入越来越高。接下来会发展出名年薪百万顶级导购；其次，商场周边有许多快递，基于菜鸟体系为银泰送货，电子面单发挥了作用。此外，5到10公里，两小时送货；60天退换货。这都基于银泰“喵街”入口运作；支付环节，店内支付多样化，尤其布局个云POS，购物不用排队，随买随走。
上述坪效就是变化结果，放在过去难以想像。银泰已是一个插了翅膀的小怪兽。
“二零一九，沿河看柳。”陈晓东当天开场时说。春柳，起初稀疏染青，然后簇簇鹅黄，最后连绵成荫，一股不可抑制的清新。他有足够自信。
但我想说，上述不过属于应用范畴。更多体现为技术与商业要素融合，化学反应。许多案例甚至同质。若只比拼这些，我不信会有多少领先筹码。这属于“技”。
那么，银泰样本的意义，到底是什么呢？更多在于开头强调的软实力的方面，即变革意识、理念创新、组织与文化机制、领导力等。说白了，就是人与组织的价值，主要有以下几重：
一、超前的变革意识；
二、回到零售本质；
三、战略力、组织力、领导力；
四、商业模式的创新，格局与视野。
若没这几层，不要说有今日成效，银泰可能早已泯然众矣。
补几段历史，就能看出不同。
变革意识：先开枪，后瞄准
银泰成立于年（次年阿里成立），年，香港上市（阿里B2B业务同年挂牌香港）。20年来，创始人沈国军的商业理念、资本运作、创新经营颇富口碑。20年后，银泰不止百货，已是一个“实体+金融”双轮驱动的多元生态版图。
年，银泰退市。陈晓东说，主要目的是践行新零售，将精力和时间集中在创新业务上。
但不要以为银泰数字化变革始于年。事实上，早在10年前IPO时，招股书里就有互联网业务规划。那年，本来身在乙方为银泰IPO提供服务的陈晓东，受邀加入，担任副总裁兼CFO、COO。他与沈是一对CP搭档。
沈与马云都是浙江人，年飞机上一见如故。沈本就一直