作者：安静，编辑：贾乐乐，题图来自：视觉中国
去年那场激烈的社区团购之战，炮弹最先落在永辉超市的地盘。
在过去十几年中，永辉超市靠低价在生鲜零售领域建立了高壁垒，在疫情中，网上买菜常态化，加上社区团购的价格战，让永辉的线下生鲜业务失去了独有的竞争力。
年第四季度，永辉超市扣非净利润亏掉9.4亿。这只是个开端，进入年，永辉超市扣非净利润除了第一季度为正外，第二、三季度均出现大面积亏损。
作为曾经的线下零售业标杆、受市场追捧的白马股，如今不仅要面临市值大幅缩水，机构投资者纷纷撤离，还要面对如何活下去的问题。
为了自救，永辉超市年开始大举转型做仓储型超市。这一次，会是永辉超市的救命稻草吗？
一、对手攻进大本营
年，社区团购烧进了永辉超市的大本营，短短几个月的时间便将永辉超市奋斗十几年建立起来的核心优势击垮。
为什么社区团购具有这么大的杀伤力？原因是便宜。
作为传统零售商超的永辉超市，建立起具有低价优势的生鲜零售壁垒花了十几年。
20世纪九十年代，随着中国经济的飞速发展，麦德龙、沃尔玛这些外资大型连锁品牌超市相继进入中国，年趁着超市大卖场的起步阶段的东风，第一家以“永辉”命名的超市在福州火车站落地。
年，永辉超市抓住了农改超（农贸市场超市化运作）政策机遇。第一家具有生鲜产品的永辉超市屏西店开业，获得了当地政府部门的支持。
当年12月，有高层走访永辉超市，盛赞其是全国为数不多的，成功将生鲜产品引入超市的企业，提出了“永辉模式”。次年，国务院七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广“永辉模式”。
除了搭上政策快车，永辉超市也积极培育组建自己的农产品采购团队，一边用集采的模式争取议价权，一边通过合资和入股的方式与上游供应商绑定稳定供应链，同时自建物流配送中心控制物流成本、建立toB生鲜加工厂将品相差的生鲜加工处理后卖给B端商家进一步降低损耗成本。
这样极致的压缩成本，构筑了永辉超市在生鲜领域的竞争壁垒。
在中国，生鲜作为消费品具备刚需和高频的特点，永辉超市让生鲜业务极具价格优势，也因此为超市带来了大量稳定的客流，同时，逛超市的消费者在购买便宜的生鲜的同时，往往也会顺带购买其他商品。
通过永辉超市上市以来数据可以看到，生鲜及加工收入占主营业务收入45%，但毛利占总毛利不到30%。
综合历年数据，生鲜的毛利率只有约13.2%，而所有产品合计毛利率约20.2%，扣除年上半年亏损的影响，净利率约1.9%，若简单估算，毛利率低于（20.2%-1.9%）=18.3%的品类很可能是没有利润的。
不难看出，永辉的策略是用生鲜赔本来招揽顾客，通过“少量+高频+低毛利”的生鲜带动“大量+低频+高毛利”的其他商品。
依靠生鲜差异化战略，永辉超市能够在短时间内急速扩张，走出福建，即使是在电商冲击下，其他超市业绩纷纷下滑的情况下，永辉依然能够保持20%左右的销售增长。甚至是各家生鲜电商攻城略地的拼杀的时候，永辉超市凭借生鲜价格优势，依然能够应对。
然而，这套打法在社区团购面前毫无招架之力。
社区团购能够做到比永辉超市更便宜，除了互联网巨头们的烧钱补贴外，还因为从商业模式上绕过了生鲜零售的大多痛点，不需要自建实体店、不需要配送，不用库存备货、而其发明的“团长”角色，因为其本身就熟悉社区情况与社区居民有信任基础，也将引流拉新成本降到了最低。
社区团购通过预售次日自提的模式，以星火燎原的态势发展起来，直接攻进了永辉超市的大本营。
同时疫情催生了大量“生鲜到家”的需求，生鲜电商业务数据飙升，随着疫情常态化，网上买菜也常态化，让永辉的线下生鲜业务失去了独有的竞争力。
从年第四季度开始，永辉超市出现大面积亏损。在年年报中，永辉超市提到，全国线下零售业到店客流、销售均有下降，顾客购物手段、渠道发生较大变化。
二、自救：为何要做仓储店？
面对这一天永辉不是没有准备，只是这一路并不顺畅。
不论是年对标盒马鲜生的超级物种，还是年对标社区生鲜店的mini店，都是永辉超市积极做出的试水，但都因为经营不善不得不收缩业务、进行关店。
年夏天，永辉超市将部分大卖场门店改造为仓储店重新开业，将原来门店的后仓改为卖场，扩大经营面积，提升购物体验。
永辉为什么会转型仓储店模式？
首先，大环境的改变，连锁大卖场都面临转型。
从年发展至今,中国连锁超市数量猛增，逐渐成为零售业的主流业态，但是近几年随着电商的发展再到疫情的影响，无论是网上购物还是网上买菜已经成为常态化。
根据中国产业信息网数据，从年开始，中国连锁超市门店数量、从业人数、商品销售额逐年下降。
除此之外，各大连锁超市的业绩增长都在萎缩，永辉超市凭借自身的生鲜优势虽然增长率较同行业一直保持在高位，但增长率下降趋势已经非常明显。
其次，模式已被验证，竞争者都已入局。
年8月，国内首家Costco仓储会员店在上海开业，开业当天人山人海。Costco在中国两年多的运营整体上比较顺利，这也证明了仓储会员店模式在中国的可落地性。
同时，山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马、家乐福、华联等企业纷纷入局。
考虑到自身情况，永辉超市对仓储会员店模式进行了大刀阔斧的变革。
相较于其他仓储会员店，永辉的仓储店其实是一种仓储型超市，没有会员门槛，任何人都可以进店，也没有采用大包装、量贩式售卖方式，可以单个买也可以整件买，批零兼营，并保证“一件也是批发价”。
不同于其他仓储会员店大部分商品都是自有品牌，从而压缩了成本增加毛利。
永辉仓储店里的依然是原有的供应商和产品，但精简了SKU，精简后的商品主要为民生流量型商品，可以在单一SKU上形成更大的量，提升对原有供应商的议价能力，来进一步压缩成本。
在选址上，永辉仓储店大部分是之前的大卖场改造而来，定位于“家门口的仓储店”。
永辉超市想通过这种接地气、无会员费门槛、低价的策略，将曾经在社区团购中失去的用户抢夺回来。
同时，仓储店也可以作为永辉线上业务的“到家仓”，这样一来提升了到家业务SKU，二来堆垛式陈列的方式也提高了分拣效率，同时也降低了线上业务的缺货率。
需要注意的是，目前永辉线上业务是此前所有尝试中最为成功的一块业务，根据年第三季度报告，永辉实现线上销售额99.7亿，占销售额的比重已达13.9%。
永辉与山姆等标准型的会员店形式、经营模式有所不同，目的都是通过更高的坪效增厚利润。
相较于超级物种、mini店的尝试，大卖场方式的仓储超市是永辉熟悉的领域。但依然需要