（报告出品方/作者：方正证券，陈佳妮）
1重点公司分析：全球市值第三大体育用品公司
1.1公司分析
三十年积淀，造就全球市值第三大体育用品集团。安踏体育是我国运动服饰行业龙头，主要从事设计、开发、制造和营销运动服饰。公司年成立于福建晋江，早期以代工模式快速发展。年公司签约乒乓冠军孔令辉提升品牌知名度，采用经销商模式快速扩张渠道，于年成功在港交所上市。年公司收购FILA中国业务进军运动时尚市场。年公司率先走出运动服饰行业低谷，并反超李宁成为国产运动服饰龙头。年公司相继收购Descente、KolonSport、AmerSports等国际运动品牌/集团，形成多品牌布局助力集团高质量增长。年公司发布新十年战略“单聚焦、多品牌、全球化”，继续聚焦体育用品赛道，以“多品牌”匹配市场需求，深化“全球化”的布局。
1.2收入结构
聚焦运动服饰，贯彻多品牌战略。公司推行多品牌战略覆盖体育运动细分子行业，满足消费者对不同场景下运动服饰的需求。通过多次收购，公司目前已形成专业运动（安踏、安踏Kids）、时尚运动（FILA、FILAFusion、FILAKids）、户外运动（Descente、KolonSport、AmerSports）三大运动品牌群。近年来FILA品牌的营收占比不断提高，于年超越安踏主品牌，发展势头强劲。年上半年，安踏主品牌、FILA、其他品牌三者营收分别为.8亿、.3亿和14.1亿元，占比分别为46.4%、47.5%和6.1%。
分品类来看，公司服装类营收占比较高。公司服装类营收占比自年后持续上升，近年随着公司在ANTA、FILA鞋类产品的持续发力，年起公司鞋类产品占比有所提高。年上半年，鞋类、服装、配饰三类产品营收占比分别为38.7%、58.0%和3.3%。
1.3股权结构
公司股权集中，丁世忠家族为第一大股东。丁氏家族包括CEO丁世忠，其兄长丁世家、妹夫赖世贤（CFO），表兄王文默（执行董事），通过安踏国际及其子公司等合计持股58.17%，股权较为集中。公司自上市以来，丁氏家族股权占比始终保持在50%以上。高管持股中，事业群总裁吴永华通过持有安踏国际5%的股权间接持股，郑捷直接持有公司0.03%股权。
1.4企业文化
公司上下奉行铁军精神，坚持三大文化核心。安踏奉行铁军文化，员工自称安踏铁军，践行“令必行，行必果、战必胜”的铁军精神，坚持以消费者为导向、高标准对标、干部作榜样的三大文化核心。在铁军精神和公司文化引导下，公司锤炼出一批有毅力、有韧性、有团队协作精神的团队，在零售转型、DTC改革等事项上展现出高效率与高执行力。
1.5组织架构
三大品牌群+三大平台推动高质量增长。公司目前已形成专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群，运用孵化新品牌经验及多品牌管理能力，推进多品牌战略，为公司提供可持续增长动能。同时，公司建立供应链平台、零售管理平台及数字化平台三大共享平台，促进多品牌间的协同合作，提高公司运营效率，提升消费者购物体验。
1.6管理团队
丁氏家族携手职业经理人，实现科学化管理。核心管理团队上来看，丁世忠先生自公司创立以来一直担任董事会主席、CEO，丁世家先生主管公司供应链和生产职能，赖世贤先生负责财务工作。职业经理人吴永华先生、姚伟雄先生、郑捷先生现任三大事业群总裁，三人加入公司均已超十年，在各自领域具备丰富领导经验。目前来看，管理层已经理顺组织架构，团队分工明确且稳定，有助于公司稳步发展。（报告来源：未来智库）
2发展历程复盘：跨越三十年，差异化破局
2.1-年：以代工模式快速发展
安踏体育作为福建晋江鞋企的代表，在发展早期主要从事国际运动服饰品牌的OEM代工业务，完成了原始资本的快速积累。但随着工厂间竞争加剧，代工增加值快速下降，叠加年亚洲金融危机导致海外订单锐减，公司意识到品牌的重要性，开始探索品牌发展之路。
年，公司重金签约乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，在央视黄金时间段投放广告，采用体育赛事明星+央视广告的模式，开始大规模全国性品牌推广计划，迅速在国内打开品牌知名度。
2.-年：注重品牌营销，快速扩张渠道
年，随着北京申奥成功、男足出线等一系列利好消息刺激下，开启了体育运动服饰行业的黄金时代。
跑马圈地快速扩张抢占市场。年，第一家安踏专卖店在北京开业，开始大规模全国性品牌推广计划。为快速占据国内市场，安踏采用行业内普遍的经销商模式，在全国进行渠道铺设。安踏品牌门店数量由年余家扩展到年家，年均增长高达25.4%，扩张速度快于同时期行业龙头李宁。
签约赛事明星提升品牌影响力。年安踏签约乒乓名将孔令辉，极大的提升了品牌的影响力和知名度。随后，公司持续开展品牌建设，将营销资源投向奥运会国家队、篮球、网球、跑步领域，签约巴特尔、加内特等NBA巨星，网球名将扬科维奇、郑洁，全面赞助CBA联赛，更于年签约中国奥委会，为中国体育代表团提供服饰，在顶级体育营销资源方面赶超李宁，加强了安踏品牌在消费者心中的形象与关联度。
收购FILA布局运动时尚领域。年公司收购意大利百年运动时装品牌FILA在中国地区的商标权和经营权，开展品牌重塑计划，定位运动时尚领域，与Nike、Adidas等专业运动品牌，Vans等潮流运动品牌展开差异化竞争。为了提高经营效率，提升FILA品牌影响力，给消费者带来更好购物体验，FILA坚持走直营扩张道路，主要布局在一二线城市中高端商圈。依托安踏公司庞大的渠道基础与运动时尚领域的市场潜力，FILA品牌稳健发展。
2.-年：开展零售转型，跃居国内运动品牌之首
年全球金融危机导致经济下行，奥运结束后运动热潮消散，叠加国内运动服饰行业依赖经销商模式快速扩张导致渠道库存积压等因素，年-年运动服装行业陷入低谷。
快速调整渠道策略。基于对渠道库存监管的重视，公司于年提出库存过剩的风险，积极采取行动，复查订货策略，为经销商提供精准订货指引。渠道方面，公司严格控制新店开设，关闭低效和亏损店铺，调整开店计划。同时，公司开设工厂店和折扣店来清理季后库存，建立良好的清货渠道。年至年间，安踏品牌门店数由家缩减为家。
以零售为导向，聚焦店效提升。年公司提出“店效提升较店数增加更为重要”，并于次年建立零售导向思维及考核系统，坚持全国性分销网络建立统一店铺形象，密切监察零售商表现，注重提升店效和盈利能力。
率先走出行业低谷，反超李宁成为本土运动服饰行业龙头。基于安踏经销商较少对其掌控力更强、自有工厂反应更为迅速和管理层对市场的敏锐判断，公司存货和应收账款问题略好于同业，率先走出行业低谷。年至年间，公司平均存货周转天数由38天升至59天，平均应收贸易账款周转天数由26天升至38天，随后两者逐步回落至正常水平。而同期李宁的品牌重塑和渠道改革未取得良好成效，公司营收于年首超李宁。
2.4-年：确立单聚焦、多品牌、全渠道发展战略
年公司开始实施“单聚集、多品牌、全渠道”的发展战略，聚焦体育运动服饰市场，以多品牌组合在细分领域展开错位竞争，打造专业运动、时尚运动、户外运动多品牌矩阵，并持续提高渠道运营效率。
多品牌战略布局运动行业细分赛道。面对运动服饰市场对功能化、差异化、高端化产品需求，公司积极布局运动服饰行业细分赛道。凭借庞大的渠道基础、FILA品牌成功的运营管理经验，合资运营Descente、KolonSport，收购AmerSports等国际品牌布局户外运动赛道；推出安踏儿童、FILAKids，并收购Kingkow品牌抢占儿童运动服饰市场，满足消费者不同需求。目前公司已形成专业运动、时尚运动、户外运动三大运动品牌群。
积极拓展电商业务模式。为应对网购需求，公司不断扩展电子商务业务，在各品牌