纵观全球的科技公司，亚马逊几乎是“帝国”般的存在。它成立于年，从美国西雅图的一家互联网书店起步，经过28年的发展，如今已经成长为全球最大的在线零售商，市值超过万亿美元。
不仅如此，亚马逊旗下AWS也是全球最大的云计算服务商，还推出了Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa等广受欢迎的科技产品，其业务范围横跨零售、云计算、消费科技及媒体娱乐等多个领域，逐渐发展壮大为公众眼中“一家什么都做的公司”。
而这个商业帝国的缔造者，正是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯。这位奉行“长期主义”和“以客户为中心”理念的商界传奇人物，不仅个人多次蝉联全球首富，其商业哲学和行事做派，也已成为许多企业家及创业者的管理指南。美团创始人王兴就曾说：“即使是今天，绝大多数人依然低估了贝佐斯。”
去年7月，贝佐斯卸任亚马逊CEO职务，由云计算业务负责人安迪·贾西接任。虽然不再担任CEO，但亚马逊这艘商业帝国的大船，依然沿着贝佐斯定下的“以客户为中心”的罗盘方向径直前行。
我们翻阅了贝佐斯在担任亚马逊CEO期间撰写的24封《致股东的信》以及二十多年内的演讲、采访等大量资料，梳理出条商业思考，分为经营管理、客户服务、创业心得、思维认知四部分内容，希望为诸位带去启发和参考。以下，Enjoy~
1、经营管理
◆日常管理
1、做企业家的诀窍是：知道什么时候要固执己见，什么时候要保持灵活性。我的经验法则是：大事情上要固执，小细节上要保持灵活。
2、我们做出业务延伸的决策，是非常审慎的。基本上，我们有两个方向：根据客户的需求（这一点非常重要），向后延伸；基于我们的技能，向前延伸。
3、大多数决策，只要有约70%你想要的信息，可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策，大多数情况下，你可能就慢了。
4、很多公司都会犯这样的错误：当外部环境突然改变时，它们就会失去信心，转而去追逐最新的浪潮。
5、要使用“搁置争议、一起努力”这个短语，它可以节省大量时间。如果你对某个方向很有信心，即使与对方没有达成共识，最好也要这样说：“你瞧，我就知道我们对此会有分歧，但你愿意和我一起搏一把吗？搁置争议，一起努力？”在这个时刻，谁对答案都没有确切的把握，因此，他可能会马上同意。
6、“你把我折腾够了”，这样的决策过程是非常糟糕的，它很慢，而且浪费精力。相反，要快速决策，再逐步调整——这样做更好。
7、归根结底，不要因为某些“听众”不理解你的战略就改变你的战略。
8、很少有人问我：“未来5年或10年内，什么东西是不会改变的？”在亚马逊，我们随时都在努力弄清楚这个问题，因为这些不变的东西才是飞轮的旋转轴。今天，你为它们投入精力，10年后，它们还会给你带来红利。
9、每周二和周四，我都会“先发制人”。在此期间，我尽量不做会议安排。在其他三个工作日里，我会把日程排满，会见我们公司的各个总经理。
10、在亚马逊，我们不做PPT。我们公司所有的会议都是以“六页备忘录”的形式展开的，你要用完整的句子和完整的段落写出你的想法。此时，你就必须有非常清晰的思维。
11、大多数会议应该用来做某种“头脑风暴”或类似的事情。此时，你的思想就在四处漫游。思想漫游是超级重要的。认为自己完全知道要去哪里，这是不够谦逊的，不会让你有所创造。
12、你说：“好吧，我们来花15分钟时间质疑这个问题、挑毛病。然后，我们根据程度高低排出所有行不通的理由，然后对这些理由逐个找出解决办法。”反复这样做，你就可以解决这个问题了。
13、有时候（实际上经常）在业务中，你确实知道向何处去，那么当你前往目的地的时候，就可以很有效率，你需要做的只是制定计划并执行。而做业务时思想开小差（游离、不专注于目标）就会导致效率低下。但也不是随机的，它是由直觉、直觉、好奇心引导的，并由一种深刻的信念所推动，即客户的价值足够大，值得我们做一点零乱的、无关紧要的事情来找到出路。
游离是对效率的一种必要制衡，你需要两者兼用。很多有价值的发现，尤其是“非线性”的发现，极有可能需要思维上的游离来实现。
14、随着公司的壮大，在某个阶段，你大部分时间想的是做什么，而不是怎么做。最终，在某个阶段，你大部分时间想的是谁去做，而不是做什么。因此，可以把它看作一个这样的过程：从“怎么做”到“做什么”，再到“谁去做”。
15、公司要做到一点：既要强壮，也要敏捷。因此，你要能够承受打击，同时还要能够快速反应、创新，迅速采取新的做法。这是防守未来的最佳办法。
16、在细节方面，我们亚马逊总是灵活的，但在愿景问题上，我们是固执和无情的。当我们下定决心做某事时，我们从来没有失败过，在这一点上我们也不会失败。
17、所谓“企业家精神”，其实更多的是一种心态，而不是为自己工作。企业家精神是足智多谋，是解决问题。如果你碰见那些看上去真正优秀的问题解决者，你退后一步就会发现，他们都是自立的人。
18、现在，我的主要工作是：努力帮助保持公司文化——高标准的卓越运营、创造力，以及愿意失败、愿意大胆尝试。我是公司的“平衡器”，可以对体制性的“不”说“是”。
19、你可以把企业文化写下来，但你不能凭空创造企业文化。你必须在实践过程中发现企业文化、挖掘企业文化，通过员工和事件、通过成为公司传统的一部分的过去的成功故事和失败故事，假以时日，才能慢慢创造出企业文化。
20、我们确实赚到了钱。我们的零售业务做得相当不错，但这样的成绩（即使利润率非常低）是通过我们大量的精打细算和注重降低缺陷率而取得的。
我们会努力精打细算，保持我们的精益文化。我们清楚不断强化成本意识的重要性，尤其是企业还处于净亏损的时候。
21、谁都可以降低价格。我们不想谈价格，我们要谈的是，定一个对任何对手都有竞争力的价格，同时提供更好的服务，让客户自己做出选择。
22、你所做的事情中，代价最高的是犯错。我们强调逐步减少缺陷，并从根本上消除缺陷。这样做可以降低成本，因为一切都会运转自如。
只要我们能够变得更聪明，并提高工作效率，就可以将那些成本效益以更低价格的形式返还给客户。
23、如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等，这些东西是会快速变化的，因而你也就不得不快速改变战略。
24、我们要做的是：找到某个竞争对手比我们做得更好的某个方面，并对此表示祝贺。这样，我们就知道我们存在的理由了。他们能做到，我们也能做到。因此，我们就会采取行动，努力做得和他们一样好。
25、新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。
26、你应该做的，不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员，去努力提高1%的运营效率。相反，你应该先努力做大公司的规模，做到连提高1%的效率都至关重要的规模。
27、亚马逊拥有很多不同的公司，有些公司较为成熟，盈利能力很强，为亚马逊创造了大量利润。然后，我们拿出这些利润，大胆“押注”，投资于更新的商业想法和可能成功也可能失败的事情。同时，我们也将利润投资于表现稳定的项目。事实上，它们表现得太好，我们都想“加倍下注”。
28、你绝对不能做的一件事情——你肯定见过不少公司这样做过，那就是：不是装是。就连做广告，高明的广告商也是先找到带给受众的真正价值，再大声吆喝。
29、你可以拥有一个代表某种产品的品牌名称，但在我看来，这个品牌名称的价值和力量不及代表某种更为抽象的东西的品牌。
30、外面的人可能会认为亚马逊公司已经登上了世界的巅峰，虽然他们完全有理由感到好奇，但在公司内部，我们竭力避免这样想。
31、简而言之，有些公司有征服者心态，而我们的公司有探索者心态。
32、在互联网行业工作的人，大量的时间都用于寻找点子和提问：“为什么要做这个？”有时候，更为强大的问题是：“为什么不？”
33、随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。
34、我讨厌自大的设备……它们就像是微波炉，不打开炉门就会“嘟嘟”地叫个不停……你真正需要的，是设备不要妨碍你、打扰你。
35、我们的投资决策将继续基于长期保持市场领先地位的角度来做出，而不是短期的利润或者华尔街的反应。如果我们不得不在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择，我们将会选择现金流。
36、在我们个目标中，“净收入”“毛利润”和“运营利润”等字眼，一次也没出现过。我认为，自由现金流比净利润更重要。
37、我们提供低廉的价格、丰富的选择以及快速的送货服务，假设我们把上述这些都忽略了，只