：近年来，我国连锁零售行业发展突飞猛进，涌现出一批大型连锁零售业态，对国内的经济增长和消费产生了巨大的作用，这种模式为专注于投资连锁零售经营业的行业型基金提供了巨大的投资机会。连锁零售经营业发展迎来历史性发展机遇。在国际金融危机大背景下，国家以扩大内需为导向，以结构调整为核心的新的宏观经济发展战略，给企业带来了发展的机遇，也使国内的消费进入了一种长期上升的通道，并带动了零售行业不断的创新，企业规模在不断扩充。
本文以国内连锁零售业发展情况为依托，分析了连锁零售业库存管理的主要情况与模式的基础上，以华润万家为例进行了一系列的分析，引出国内零售业库存管理发展所存在的问题与不足。提出了供应商管理库存在我国零售业发展的机遇以及相关的对策建议。
关键词：连锁零售业；库存管理模式；VMI
一前言
1.1研究背景
在当代的零售领域中，商业企业连锁经营已成为一种重要形式。加入WTO以后，国外零售企业大批涌入我国市场，美国的沃尔玛，法国的家乐福，日本的华堂等国外著名零售企业都逐渐进入中国。这种新兴的商业模式在我国获得了飞速的发展，目前已超过物流业成为零售业的第一主力，而我国零售业也因此受到了前所未有的考验与挑战。
零售业的竞争逐渐由传统的产业竞争转化为供应链的竞争。在发展的同时，国内经营者逐步认识到，库存管理作为供应链管理的一个重要方面，已经成为“第三利润的核心”，直接影响着连锁零售业的核心竞争力。随着供应链管理的思想逐渐受到人们的重视，传统的库存控制手段与方法已经不能与时俱进。企业各自为政的管理方式差异以及信息不对称经常会造成我们所说的“牛鞭效应”，库存需求信息在从供应链下游向上游传递的过程中被逐级放大，因此导致了整体库存水平的增加，而大大削弱了供应链的整体竞争力。因此，在贸易伙伴之间建立良好的合作关系，加速信息传递速度，增强信息传递的准确性以及削弱信息不对称性成为了供应链管理中所面临的紧要问题。因而，供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI），作为一种能够极好地体现集成化管理思想的库存管理模式，充分适应了市场需求，有助于使整个供应链的管理得到优化与提升。
1.2研究意义
经济体制改革的深化进一步把企业推向了市场经济的浪潮中。能否在市场中站稳脚踉，是摆在企业面前的一大难题。为了增强竞争力，生产企业需要进行各方面的改革，而其中重要的一项便是库存管理的改革。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是实现价值增值的重要环节,库存量过多对企业的影响是占用较多的资金。库存量过小对企业的影响是可能造成不能正常生产。因此，管理者在进行库存控制时，应该从增强企业伙伴关系方面思考库存管理方案，改变传统的供应链库存管理思想和方法，从而才能提高整体库存管理的效率与利益。
本文从国内现阶段连锁零售业的发展状况作为切入点，分析了连锁零售业主要的库存管理模式以及理论基础，以华润万家为例进行分析，探讨研究国内连锁零售业库存管理现状与存在的问题,同时也期望能够对我国其他连锁零售企业提供可借鉴的改善方案。
二、连锁零售业库存管理模式研究
零售售企业承担了零售商品的流通作用，可以说零售业库存管理模式决定了供应链的发展模式。而在现今连锁零售业激烈的市场竞争的情况下，如何降低成本并且为顾客提供完善的商业服务成为了关键，而成本与库存管理模式有着不可忽视的关联。因此要了解连锁零售业库存管理的多种方法与管理模式。
2.1传统的库存管理方法
在传统库存管理模式中，零售商与生产企业各自为政。供应链中的传统库存管理模式是在在交易层次基础上的由订单驱动单级管理库存的方式。在这种零售业库存管理模式中，生产商根据自己对市场的估测，做原料采购、产品生产等计划。而零售商则订购一批产品，放入自己的仓库，再组织销售活动。当零售商销售产品后，再向生产企业订购商品，以实现循环。所以这种零售业库存管理模式下的零售商和生产企业的信息都是孤立的，缺乏协作意识，从而社会资源的效率低下。连锁零售业中，传统的库存管理模式主要包括了以下三种：订货点法，经济订货批量法，以及ABC分析法。
2.1.1订货点法
订货点法适用于消耗稳定且均衡情况下的库存管理。在这种管理模式下，供应商与零售商各自为政。具体是指：对于某种产品或者物料，因为生产或者销售数量逐渐减少，当库存量降低到某一提前设定的点时，发出订货单，采购单或者加工单来补充库存，直到库存量降低至安全库存时，所发订单订购的物料（或产品）正好到达仓库，补充了前一个时期的消耗，这一订货的数值点，被称为订货点。
2.1.2ABC分析法
ABC分析法是意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴雷托在年提出的。这种方法根据食物在技术或者经济方面的主要特征，将其进行分类，在众多物资中，抓住重点，照顾一般，也就是说“关键的是少数，次要的是多数”，有区别地进行管理。根据各类库存的重要程度，消耗数量以及资金占用量将企业的全部库存划分为A，B，C三类。对A类库存进行重点管理，B类次之，C类实施一般性管理。通过这种分类方法，能够明确企业库存的管理重点，进而帮助企业节省时间，节约资金，并且加速资金周转。
2.1.3经济订货批量法（EOQ）
经济订货批量法是指在尽可能避免缺货成本的基础上，是库存的订购成本与储存成本之和达到最低的订购批量。也就是说，储存成本和订购成本互为消长，寻找能使这两种成本之和达到最低的订购批量，就是经济订货批量。其计算原理可以使用下图来表示。
图1经济订货批量
图1经济订货批量2.2现代的库存管理方法
在过去的20年间，随着现代通信技术以及交通运输的发展和进步，全球性竞争市场。生产技术的进步同时推动了产品生命周期的缩短以及多样化生产的发展。能够为客户提供高质量、低成本的厂商在市场竞争中取得了优势，迫使市场中的其他厂商为了降低成本，放弃传统的库存管理模式，进而采取新的库存管理方法，即适时存活管理法(JustInTime)。
JIT（JustInTime）库存管理是上世纪70年代在日本起源的一种库存管理和控制的方法。其基本原理是供应方根据需求方的要求，按照需求方的要求，将生产物资或者采购的物资以合适的数量在合适的时间送达指定地点。这种管理方法在丰田集团公司得到了广泛的实施，并且取得了巨大的成效。
JIT的现代库存管理方法改变了传统的管理思想，需求方变为主动的一方，而供给方则变为被动。这种模式的实施与发展使得库存量得到了大幅度的减少，甚至可以达到“零库存”的状态，因此显著的提高了需求方的工作效率以及经济效益。
2.3连锁零售业库存管理模式
基于上述库存管理方法，零售业还形成了许多库存管理模式。具体可以将其分为传统的零售商管理库存（RetailerManagedInventory,RMI）、供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）以及联合库存管理（JointlyManagedInventory,JMI）三大类。
2.3.1传统的零售商管理库存（RMI）
在传统的零售商管理库存（RMI）模式下，供应链中各级节点企业之间经常会因为缺乏协调合作而无法实现信息共享，各企业都独立采用订货点技术做出库存决策，从而难免地出现了需求信息扭曲的情况，因此导致了整个供应链的运作效率低下。
在这种传统供应链下，生产商的产品需要经过分销商等多重环节流通才能最终到达零售商仓库。因而RMI存在许多不可忽视的问题：
（1）各方根据订单而并非顾客需求进行预测，根据牛鞭效应，随着订单沿着供应链上溯到制造商，需求会出现放大现象。
（2）零售商保持着过量库存，这不仅仅增加了存储和库存管理成本，同时占用了大量资金，使得企业承担着较高的机会成本损失。
（3）各自为政的管理策略使得供应链上各企业间信息不对称，从而导致了由利益驱使等原因所因此得互相伤害对方利益的行为，由此产生了不良竞争的局面。
（4）由于缺少及时和必要的沟通，产品质量无法得到实时的控制。会导致企业采购到的商品质量不过关，增加成本等问题。
2.3.2供应商管理库存（VMI）
VMI是指供应商和零售商提前达成共同协议，由供应商来进行库存管理，达到使双方都取得最低运营成本的管理目标，并且是库存管理之道能够得到持续性改进的合作性管理策略。
在VMI管理模式下，买方将原本属于自己的库存决定权授予供应商，由供应商代替分销商来履行日常库存管理和订货决策。这样市场终端的销售信息拉动了上下游信息共享，因此供应商就能更有效地制定计划。企业能够更加准确并真实地了解供需状态。VMI打破了传统的分割式库存管理模式，使企业依靠整个供应链参与市场竞争，并且实现了企业间的信息共享，形成了系统集成化的库存管理思想，有效地避免了牛鞭效应。
2.3.3联合库存管理（JMI）
JMI是一种双方同时参与，一起制定库存计划并且风险共担的库存管理模式。通过双方在需求预测上保持一致而消除需求放大的现象。其主要的运作方法是将库存的管理职能调配为上下游两个协调管理中心，通过在其中的协调运作使得供求双方达成需求信息共享，从而有利于消除供应链各环节中的不确定性和信息扭曲现象，使得供应链运作更具有稳定性。
三供应商管理库存（VMI）
本文以供应商管理库存（VMI）为理论基础，以华润万家库存管理模式为例对我国连锁零售业的库存管理模式进行研究，因此，此章节将对VMI的基本思想与特征进行具体的介绍。
3.1VMI基本思想概述
供应商管理库存（VMI）,是一种能够体现集成化管理思想的一种库存管理方式。VMI突破了传统的各自为政、分割式的库存管理模式，适应市场变化要求，是一种新型的、具有代表性的库存管理思想。我出台的《中华人民共和国国家标准物流术语（LogisticsTerms）》对VMI的定义是：供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行控制与管理，即供应商管理库存将管理零售商销售点的库存的权限交给供应商。也就是说，买方为供应商提供需求信息，而供应商为买方管理库存。这是一种基于电子数据交换（EDI），实现零售商和供应商之间信息互换的一种合作性策略。
VMI是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，它的核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
3.2VMI的基本特征
（1）合作性
客观上，VMI的实施需要在供应链上的各个企业相互信任，密切合作。信任是基础，合作是保证。
（2）互利性
VMI模式追求双方的共赢，因此主要考虑应该如何降低供需双方的库存成本，而非如何进行成本负担的分配。
（3）互动性
VMI旨在消除企业之间的信息不对称性。因此要求各个企业在合作时都要采取积极响应的态度，从而能够实现反应快速化，尽可能地避免由于沟通不畅而引起的库存成本过高。
（4）协议性
VMI要求企业在目标观念上能够达成一致，并且可以明确自己的责任和义务。各类合作事务都要通过框架协议得到明确的规定与安排，从而提高了操作的可行性。
3.3VMI的运营条件
企业在实施VMI管理模式时，必须具备以下条件：
（1）先进的信息系统
客户通过EDI（电子数据交换）将零售点销售信息传递给供应商，而供应商通过EDI将配送信息传递给客户。数据的准确性、库存管理以及计划系统等都需要使用有效的信息处理技术。
（2）供应商和客户建立良好的战略伙伴关系
双方需要发展一定的信任度。以保持保密信息不会被竞争者了解，确保VMI的实施。
（3）建立供应商与客户的合作框架协议
双方通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存、信息传递的方式等，对各项目标和责任达成一致。
（4）企业高层的支持
由于机密信息需要共享，会对企业内部的权力分配产生影响，一次需要企业高层的协作与配合。
3.4VMI的运作与实施
一个完整的VMI运作流程如下图所示：
20世纪80年代，沃尔玛就与宝洁之间实施了VMI，这是VMI发展历史中较早的一个成功案例。在最近的十几年间，供应商管理库存的实用技术一直在发展和进步（表1）。随着科技和信息技术的高速发展，完全实现VMI成为了可能，许多成功实施VMI的案例不断涌现。
表一3.5实施VMI的优点
3.5.1VMI对供应商的好处
（1）供应商能够时刻掌握最终端的需求信息，从而更加准确地进行预测，有利于合理制定工作计划，使生产安排更加有效；
（2）有利于供应商与下游企业发展长期的战略伙伴关系，及时有效地进行沟通。有利于供应商的长期战略的可持续发展；
（3）能够更完整更及时地了解客户需求，从而根据客户的要求进行产品生产及设计的改进，提高产品质量，提高客户的服务满意程度
3.5.2VMI对分销商的好处
（1）降低了库存成本，有效减少了缺货率和滞销率；
（2）随着库存成本的降低，能够使最终端产品价格降低，从而提高了产品在市场的竞争力，增加销售量提高销售收入；
（3）降低了库存管理以及其他管理成本，有利于将资金集中发展核心竞争力，在战略上形成优势；
（4）有利于提高服务水平
3.5.3对双方的好处
（1）有利于减少供应商和买房在采购、付款、运输、收货等流程上的时间以及交易成本；
（2）促进供应商在产品管理方面更加专业化，从而更有效地实现库存管理以及订货决策；
（3）改善双方的关系，增强战略合作能力，为双方提供了互惠互利的机会，为之后长远的发展奠定了坚实的基础。
四我国连锁零售业库存管理现状及存在问题分析
——以华润万家为例
本章将对华润万家的基本情况进行介绍，具体对其库存管理模式进行定量与定性的论述，由此引申出对我国连锁零售业库存管理存在的主要问题的分析与探讨。
4.1华润万家基本状况
华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。这与华润万家的管理模式有些息息相关的联系。比如他的E-HR企业人力资源管理软件，这体现了企业人力资源基础业务的集团化集中管理，为企业规划和推行提供更大的平台，还有企业有效地组织管理，企业为每一位员工提供最专业的培训计划，让每一个员工发挥最大的潜能和热情为客户服务。
4.2华润万家现行库存管理现状
华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
华润万家的库存管理水平主要通过库存周转天数、滞销库存百分比、动效率、负库存等指标进行衡量。下面介绍动效率与负库存。
4.2.1动效率
动效率是指一定时间时间段内销售经营商品数占当前经营商品数的比例。商品的动销率越高，滞销产品就越少，即库存水平就越高。
商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×%
下图是华润万家截至年12期段的商品动效率。如图4-1。
图4-1动效率4.2.2负库存
负库存是指商品因收货、返厂、销售、盘点等业务导致出现库存量为负值的情况，是反映零售业者库存管理水平的指标。年第5期段开始华润万家每个店的每天负库存SKU数明显下降，并保持匀速下降，11期段因统一盘点期间日常系统库存调整暂停，负库存数量略有上升。下图是华润万家负库存情况。如图4-2
图4-2负库存4.2.3滞销库存
零售业的滞销库存是构成是衡量滞销库存情况的重要指标。年12月22日，华润万家北区库龄(指滞销商品中每个商品最后一次收货或最后一次调拨时间至滞销统计日(12月22日)的天数)在天以上的占39％，其中无销售(指滞销库存中(含调拨返厂等异动)从未有销售记录的商品)的滞销商品库存额万元，占总滞销库存的18.17％；库龄在56天以内的仅为14％。
从滞销库存库龄比重变化趋势来看，截止到年底．北区备人腻滞销商品库龄在天(约6个月)以卜的仍占据了很人的比例。7凡一12月各区不同库龄曲线可以看出，滞销品清理的多少直接影响了高阼龄占比曲线的趋势。
4.3我国零售业库存管理存在的问题分析
通过对华润万家这一典型案例的研究以及国内大部分连锁零售业的库存管理现状调查，可以发现现阶段我国零售业库存管理方法存在着库存周期长、缺货率高、供需方信息不对称管理不协调等方面的问题。
4.3.1库存周期长
华润万家的库存周期一般在50天左右，而沃尔玛、家乐福等外资企业在我国的平均库存水平均不超过30天。
库存周转天数是库存管理效率的说明性指标,达成值越小越表明的库存管理做得越好,配送成本越低。尔玛在美国本土通过“越库配送”以及“自动补货”技术的运用,将商品在库周转天数降低至2天。
我国传统的库存管理观念使得零售企业在库存周期方面与外资企业相去甚远。采购部门、销售部门等对自身负担的责任往往不够明晰，且各部门之间过于分散，协调合作能力不足。
4.3.2缺货率高
按照销售额排名，华润万家的前20%商品的缺货率达到了6%，缺货率较高，这也是我国连锁零售业所面临的普遍问题。这是因为处于供应链末端的商店因为信息沟通不顺畅而无法有效地协调并获取商品，然而供应链上的其他各节点却存在着库存挤压。虽然制造商的生产能力能够满足市场，但是由于各级批发商供货不顺畅，导致了市场上的缺货现象。
4.3.3缺少与供应商的合作与协调
在我国连锁零售行业中，由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应”十分明显，导致这种问题的一个重要原因在于与供应商缺乏信任与合作。信息从最终客户端向原始供应商传递时，无法实现信息共享，从而使得信息逐级放大扭曲，大致了需求信息出现较大的波动。
我国目前大多数连锁超市都还未与供应商建立起稳定的战略合作伙伴关系。甚至有双方无法互相信任，处于利益对立的状况。双方的这种不合作不协调关系导致了整个供应链系统的运作效率低下。
五供应商管理库存（VMI）应用于我国连锁零售业的机遇与对策
5.1VMI在国内发展的现状与机遇
早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，VMI在国外已经是一种较为成熟的管理模式。然而在中国，供应链管理还处于刚刚兴起的阶段，尝试VMI的国内企业更是少之又少。少部分大型企业例如海尔、美的等已经开始尝试采用VMI管理模式，而大部分在中国实施VMI的企业都是有跨国公司在中国设厂，通过VMI来管理在华分销商，例如欧莱雅公司。
随着供应链管理在国内的发展，越来越多的大中型企业开始积极地准备尝试VMI，而对于连锁零售业，发展VMI更是具有良好的契机：
5.1.1良好的宏观环境
从我国的宏观环境来看，国家鼓励企业做大做强。随着越来越多的连锁零售业的发展和扩大，信息化管理的趋势势不可挡，由此也为VMI的发展提供了更广阔的空间与环境。
5.1.2连锁零售业自身管理意识的提高
随着供应链管理的现代化发展以及人们对其重视程度的提高，越来越多的零售企业意识到了物流在成本控制中的重要地位与作用。越来越多的供应链方案设计与现代多功能物流企业正在涌现，为VMI的实施与发展创造了良好的硬件环境。
5.1.3必要技术支持的发展
信息化的发展与进步促使国内信息软件企业的蓬勃发展，信息化管理软件更是层出不穷。例如SAPERP系统，这些信息技术的发展和进步都为VMI库存管理发方式提供了良好的技术支持。
5.2我国连锁零售业实施VMI的对策建议
通过上一章对我国连锁零售业的库存管理现状分析，以及本章对VMI在我国企业实施的机遇研究，为了更好地完善零售业库存管理模式，与时代接轨，与时俱进，为我国连锁零售业提供更广阔的发展空间，对我国零售业实施供应商管理库存提出如下的对策建议：
5.2.1加强我国连锁零售业的信息化管理建设
企业管理系统信息化已经成为不可逆转的趋势。为了良好地实施供应商管理库存模式，连锁零售业需要在现有的电子数据交换技术（EDI）的基础上，进一步完善信息交流系统与平台。能够及时准确地获得客户需求信息是实施VMI的必要条件，因此，连锁零售企业需要进一步强化客户信息交流平台，建立信息数据库，及时完善和更新需求方的信息变化，减少信息不对称性。信息化管理系统的建立与应用，是提高企业工作效率，建立良好的合作关系的必要手段和时代变化下的必然发展趋势。因此，我国连锁零售企业实施VMI，就必须要加强企业信息化建设。基于集成化管理的VMI模式更是要求供应链上各节点企业能够实现合作经营，在同一信息系统下进行管理与运营。目前我国的连锁零售企业与外资企业相比，大多数新的信息化程度仍然处于较低水平，因此，连锁零售业必须要积极开展企业信息化建设，完善企业信息化管理系统。
5.2.2加强建设供应链企业成员的信任机制
供应商库存管理的重要基础就是供应商与零售商之间的高度信任，这样才能实现信息共享与团队协作，从而保证VMI的高效运行。应树立互惠互利的双赢意识，加强建设信任机制，提高合作能力，避免恶性竞争而造成的利益损失。
5.2.3改善企业组织结构，针对VMI设计匹配的业务流程
由于VMI的实施改变了零售业原有的组织结构与业务流程，因此，在供应商和需求方之间重新调整组织结构，重新安排组织职能和责任。为了保证VMI的有效实施，供应商和零售商需要在合作的基础下共同建立管理团队，设立能够支持供应商管理系统运营的管理和协调部门。
工作业务流程的重新设计也是实施VMI的必要条件。库存管理和销售预测等工作都需要由供应商和买方之间相互协调合作来完成。因此，要建立符合VMI的业务流程设计及安排，以保证高水平的合作能力，决策的准确性、合理性，以及运输配送的及时性。
5.2.4强化对VMI的学习与认识，培养创新型库存管理观念aa.sbvv.cn
虽然VMI管理模式在国外已经发展的较为成熟，然而对大多数中国企业来说还是一种新颖的管理方法。任何新型先进的管理模式的实施都要建立在企业对该模式的充分学习与认知了解的基础上。我国连锁零售业长期习惯于传统的库存管理模式，在逐渐向VMI管理模式转变的过程中，首先应进行系统的学习与调查，对VMI进行深入地了解，同时也要对自身企业发展状况有着清楚地认识。创新型库存管理模式的实施不可操之过急，要找到合适的发展契机，尤其是我国连锁零售业的高层管理人员，要首先树立起创新意识，对国外成功企业进行考察与学习，积极发挥企业主观能动性，为VMI在我国连锁零售业的发展和应用打下坚实的基础，做足充分的准备工作，从而拉动零售业库存管理的创新型变革。
六结论
本文分析了我国连锁零售行业的库存管理模式，通过对华润万家先行管理模式的调查与研究分析，指出了我国连锁零售业在库存管理模式上的不足，分析了供应商管理库存在中国的发展机遇，并提出了VMI在我国零售业发展的相关对策建议。
零售这个行业，在中国属于朝阳行业，其一，现在比较发达零售业城市现仍然集中在一线城市和沿海一些城市，其市场可空间可想而知；其二，现虽一线城市零售行业较多，但仍是鱼龙混杂，许多零售企业外在风光，而内在却百病缠身，最终不是被兼并就是走向灭亡．随着全球经济的复苏和中国经济的增长，国民的消费能力提升和消费理念的改变．外资零售行业非常看好中国的市场，故外资零售行业已加快了在中国的发展，而本国零售也为抗拒外资零售企业，也在不断加快自身的发展，于是必将促进中国零售行业的蓬勃发展。而近些年将是中国零售业一个发展高峰期．零售行业存在机遇非常之多。作为企业成本控制以及利益提升的重要环节，完善和创新库存管理模式及方法不容忽视。
由于我国目前连锁零售业的发展还存在许多局限性，供应商管理库存管理的应用还十分少见，其在我国应用的局限性以及将要面临的挑战还需要做更为深远的研究与探讨，但这种模式将是未来库存管理发展的必然趋势。虽不可操之过急，但相信随着信息技术和管理技术高速发展，供应商库存管理将会在未来得到广泛的应用与实践，并为我国连锁零售业的可持续性发展提供更广阔的发展空间。