这篇文章我对零售的理解---零售业的大机会分享过，大的零售企业都是抓住了时代快变量或慢变量的一些机会，构建了自己的核心竞争力。
零售企业的核心竞争力，就用一个简单的公式拆解一下
利润=毛利*周转率-成本
零售不可能3角
毛利，卖货价减去进货价，要想高毛利，肯定有一些竞争壁垒，比如用户的体验和售后做的特别好，比如美团闪购的快，的方便，京东3c的售后之类
成本，不是指进货的成本，主要是指履约的成本，比如京东的物流，美团的配送，因为是京东，美团自建的，成本会摊销到每单履约成本中，前期来看京东，美团的成本会比较高。再比如，夫妻老婆店在商业区比较高租金成本和人员成本。
周转率，主要是货的周转次数，不同品类不一样。
为什么会有这些不可能？可以推测其原理有两方面：
资源有限：资源有限的情况下，目标有互斥性，比如成本，成本高，自然毛利就要高一些，商家不能做亏本买卖。
状态动态：三角形最具有稳定性，但稳定态不是事物的常态，所以零售是多个业态并存，不可能全是平台或自营，全是线上或线下。
平台模式，前期在成本上的优势相对明显，后期不好说。要看仓储，物流，配送等基础设施的竞争格局。
自营模式，在周转率控制上，相对空间比平台模式大很多。平台模式主要玩法就是拼团预售，大促等。自营模式可以通过管控力度更强的，销量预测，尾货打折等
线下零售，在增加商品的附加值使得毛利更高的发挥空间大很多，比如的预制菜，提前给做好。在2-3线城市，夫妻老婆店，熟人社会的情绪价值，不如邻里唠唠嗑，帮帮忙之类。
下表是比较大零售企业，用零售不可能三角分析的情况，至少占1边，大的都占2边。
零售平台终极是收租
零售品台做成收租模式的，最典型的例子就是亚马逊，包括中国电商平台，京东，阿里，美团等，都把亚马逊的作为学习的对象。
年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：
“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：
一是客户非常有需求；
二是它能成长到很大的规模；
三是资本回报率高；
四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。
当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。
嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。”
—-杰夫贝佐斯
亚马逊从年开始相继推出Prime会员、Marketplace、FBA、AWS这四大业务，逐步构建出“飞轮效应”的商业蓝图。正是凭借飞轮效应，亚马逊的业务保持着高速增长。
(1)Prime会员业务
向C端收租，收会员费
(2）Marketplace——第三方卖家平台
向B端收租，收广告费，摊位费
（3）FBA——FulfillmentbyAmazon
向B,C端收租，收仓库或设备使用费
（4）AWS（AmazonWebServices,亚马逊网络服务系统）
向全社会收租，AWS是数字时代全社会的水电煤
亚马逊的“增长飞轮”是如何运转？
亚马逊的三大业务好比三个带齿的“飞轮”，它们是如何相互咬合并互相推动，最终使亚马逊平台产生“飞轮效应”的呢？
一方面，物超所值的Prime会员服务会源源不断地带来新的客户并且提高客户的忠诚度。一个拥有庞大客户群体的平台会吸引越来越多的第三方卖家到亚马逊平台上卖货，同时更多的第三方卖家入驻，会让亚马逊平台的商品品类更丰富，进而丰富了消费者的选择权，吸引更多用户进入以及沉淀留存下来。当客户群体多，订单的销量大时，亚马逊拥有了更大的议价能力，又能进一步压低上游供应商的价格，从而降低商品售价，这一方面能用低价吸引更多用户，并且购买Prime会员服务；
另一方面，亚马逊自营的商品价格降低，能给商家施压限制第三方卖家的售价或者卖和亚马逊不一样的商品，为亚马逊客户的商品选择和低价做保障。然后就会出现部分商家为了集中精力提高销量，就会把物流服务交给亚马逊的FBA来做，而此时这些商家的货品也会被加入到Prime的服务中，会员的商品选择又再一次丰富，那么Prime就会更超值。同时，当越来越多的第三方卖家加入亚马逊物流服务时，就会形成一定的规模效应，从而进一步降低亚马逊的物流成本。
Marketplace+FBA就能让商家离不开亚马逊，这样第三方卖家服务齿轮就不会降速或者停止转动，第三方卖家齿轮持续转动就会进一步为Prime会员带来更多流量，Prime会员增加了客户的粘性，提高客户忠诚度。这三大支柱业务形成真正的飞轮效应，飞轮的不断旋转也成就了二十年蒸蒸日上的亿万帝国。
飞轮效应：亚马逊快速增长的秘密
亚马逊模式很难复制
（1）必须持续的扩大规模
好消息！亚马逊又启动新站点，已有卖家入驻！
必须持续的扩大规模来摊薄基础设施的使用费用，从而提高利润率。一方面，-年，国际局势没有现在这样紧张，另一方面，英语，美国公司的身份给亚马逊带了一定优势。
中国公司，应该没有亚马逊优势这样明显。
（2）长期不主动盈利，把赚来的钱全部用来寻找下一个基础设施
亚马逊有多恐怖？主动不盈利，赚的钱都用来扩张，它的发展有多快？
创新本来就是风险巨大的，而且基础设施的投入，需要海量的资金投入。回收成本又需要比较长的周期，所以风险更大。一次系统性踏空，带来的后果可能是灾难性的。
年后，资本市场对企业在亏损容忍度可能更低。