读创/深圳商报记者关键
近日，中国连锁经营协会采购专业委员会品类趋势及业务经验分享会第二期在线上召开，来自华润万家等零售企业代表分享了企业在业务体系、组织架构、供应链建设、门店布局等方面的探索经验。华润万家全国采购部食品总监刘建艺分享了华润万家进行的战略调整，以及所采取的业务措施。
刘建艺称，在过去一年，华润万家围绕成为消费者喜爱的全渠道零售商这一目标，重塑业务体系，构建高效全渠道。主要分为三个层面推进：
第一，对业务逻辑进行全新梳理。从原来由经销商主导或者厂家主导业务的生意，转型成为通过营销方式主导业务模式，向销售公司变革。
第二，对组织架构进行重新梳理，确立了三级业务主体：总部、省区公司、门店。总部以及省区实现采销分离，分别成立了营销公司。
第三，对业态进行重新梳理，全面推进业态升级，聚焦高端的精品超市，综合性超市、小业态三个主体业态，积极推进业态产品升级，大力发展MART店、CITY店，LIFE门店。
刘建艺提到，华润万家紧跟市场变化和消费者的趋势，增加到店销售，线上业务，新型渠道，企事业单位批发，以及小区销售。目前，华润万家的线下比重由原来的%调整到75%左右。业态方面，大卖场将由75%的占比调整到50%。
根据华润万家公司战略策略调整，华润万家对供应商合作，品类运作等业务进行了优化调整。
供应商合作方面：加强对中小微企业的扶持，在商品分销，商品落地执行，以及资金付款方面进行特殊帮扶；与大供应商的紧密合作，稳定增长，发挥万家的战略供应商优势。
品类运作方面，华润万家围绕家庭消费的一日三餐品类进行打造，家庭食品、美食都保持了正增长，并推动了火锅底料、调味酱菜两个调味品品类的发展。
在品类运作上，华润万家通过与厂家建立紧密的合作，为消费者提供具有中国特色、地方性特色的产品，以及符合中国口味的商品。商品结构上，遵循三点选品逻辑：市场头部品牌的商品，最畅销的商品是必销品；与竞品之间形成差异化的商品，进行重点推广；为万家消费者提供专供和定制产品。此外，调整价格策略。由原来的价格策略调整为稳定的价格策略。
审读：孙世建