因为劳动力成本尤其是灾难（比如新冠肺炎这样的疫情）、战争（比如年爆发的俄乌战争）等因素的影响，之后的最初几年，全球供应链发生了巨大的重构。
趋势的演变与现实的变革从来都不仅仅是宏观的。
随着阿里、腾讯、京东等巨头在推进消费零售端、流通通路端、生产制造端这三端全链路打通上的持续努力，尤其是自年开始至今的新零售运动以及自年新冠疫情爆发后明显提速的数字化变革，有关行业企业的供应链，无不在指向这么一个未来：
从生产供应链、销售供应链……或者说从产业供应链进化到“消费供应链”！
作为国内“消费供应链”学说的最早提出者，年，在我的头条号专栏《新制造革命:逻辑、影响及趋势》中（该专栏连同我当初的另外两个相关专栏集合成了《新零售进化路径》这本书，并由中华工商联合出版社在年1月出版），我首次提出了“消费供应链”这一概念。
而在李政权更早之前的一本书《从趋势到行动：未来十年商业新生态》中（年，中信出版集团），我站在厂家等供应商的环节，就已经对未来的供应链变革形成了这么一个预判：一个崭新的供应链体系逐步成型——这个崭新的供应链体系就是以终端，甚至个人/家庭为单位为起点的供应链网络。
无论是、还是年，我都没有对“消费供应链”做出非常明确的定义，现在，是到了回头定义这一学说的时候了。
所谓“消费供应链”，简单的说就是：以末端消费者、终端用户以及如何激发、释放、满足他们的需求为原点的供应链体系。
在展开其它内容之前，现在，让我们再对照自己过去多年的情况以及未来，来看一下：千疮百孔的企业渠道供应链体系将会如何变革与转型？
几乎每一家企业都存在糟糕的供应链。即便之于那些年销售上百亿的企业。
比如，之于终端的配送及时性、订单满足率总是存在这样、那样的问题，不是畅销品、促销品经常性断货，就是货在厂家或经销商里的仓库躺着，得不到及时性的分销、补足。
因为这些问题带来的损失是不显眼，但却又非常惨重的。因为仅仅因为断货问题就通常能让一家企业损失20%的销量，就足以让一家原本能做到亿销售的企业，最终只做了80亿的销售，那消失的20亿就是断货损失的。
可当我们就这个问题问责销售团队的时候，他们会习惯性讲“公司生产能力不足”，“工厂原材料备料不足”，“数量有限，货都被下手快的抢了”，“订单起订量达到5万元，公司物流才会安排送货”……说法林林总总，却就是没有自己身上的原因。
当我们把这个问题抛给仓储物流部门的时候，他们会说“各个分公司办事处订单下得不及时”，“大订单过于集中，到货量大，大家拉货又不及时，仓库经常爆仓，配送压力大”……