来源
运联智库（ID：tucmedia）
作者
杨宏远
编辑
小L
“之前支线配送基本是32吨起送，而近几年6吨起送的订单比例已经达到40%，如今3吨起送已成为趋势。”
运联智库采访凯依克副总裁姜双伍时，他给出了这样的一组数字。这组数字很形象地表现了快消渠道扁平化带来的订单碎片化趋势。
销售渠道的多元化、经销体系的扁平化，在快消行业几乎已经成为了老生常谈的话题。那这样的趋势体现在物流运作层面，到底有怎样的表现？对于供应链企业来说，该如何抓住这个发展机会？
深耕快消行业22年的凯依克，对这些问题有着自己的观察。
小批量、高频次订单增多，快消渠道变化在物流层面如何体现？
我们常说，商流需求变化影响供应链模型，这句话在快消行业的渠道变革中得到了充分的体现。
供应链模型首先决定了货物物权的转移规则，其次决定了物流交付的中间节点、时效和质量要求。而提供供应链服务的企业，要做的是承接物权转移的订单，并将其进行整合，然后决定具体的承运方式，最终保证交付结果。
经销商是快消品物流的核心角色。近几年，快消供应链的变化几乎都是源于经销商体系的变化。
传统的经销体系下，凯依克的配送业务主要服务两类客户：一是品牌方。凯依克帮助品牌方触达经销商，将商品配送到经销商仓库，配送半径在km~km。二是经销商，将商品配送到商超、门店。
经销商的销售物流分为仓储与配送两大体系，是整个快消品物流中的核心环节，也是经销商的重要职能之一。有些经销商会将城市内配送业务外包。
快消渠道的扁平化，使凯依克服务的这两类客户的需求发生了一些变化，尤其是品牌方。凯依克此前也会直接服务于品牌方的城市配送需求，例如因线上销售带来的物流需求：从工厂直接到电商仓的配送。
随着快消渠道扁平化、品牌方直接运营的电商渠道，尤其是社交电商的兴起，凯依克直接承接品牌方的物流订单开始增多。更明确的表现就是，从工厂到城市DC，越过经销商环节直接配送到商超与门店的城配业务，逐年增加。
经销商对凯依克“又爱又恨”，是凯依克团队近几年的亲身感受。
目前大多数经销商头上，都戴着几顶不同的帽子，同时承担着销售、物流和服务的职能。但是，随着渠道变革与供应链企业的发展，经销商所承担的物流职能开始被像凯依克这样的企业所替代。
这样的变化，一方面让经销商感受到了渠道变革带来的危机感，另一方面也让经销商解放了时间和成本，能投入更多精力去专注营销铺货。事实上，凯依克的城配业务中的很大一部分，就是为经销商服务，帮助他们应对旺季找车难、品质不可控等痛点。
渠道变革考验供应链的整合能力，企业如何抓住这个机会？
提供供应链服务的企业所做的工作，本质上是复杂的资源管理工作。
快消品生命周期短，迭代速度快，本身就要求快消品供应链要具备快速响应的能力，尽量减少快消品在供应链环节的滞留时间。如今，随着快消渠道变革，小批量、高频次的订单增加，供应链环节的整体交付能力面临新的要求。
以凯依克的案例来说，最明显的变化就是，渠道的变革带来配送业务的复杂化，而配送业务的复杂化会带来运力资源调配的复杂化。
举例来说，凯依克用于区配的车型以9米6、13米5居多，而城配业务的配送半径更小，在30km到50km之间，车型主要是4米2、6米多的。
其次，单次配送量越来越小，时效要求却只增不降。这就更要求供应链企业做好订单整合。过去，对供应链企业来说，订单3吨起送几乎是不可想象的，但如今却成了常态。
基于需求的变化与业务的相对复杂性，凯依克在运力管理上抛弃了较为简单的外包制，而是选择“深度管理”。
首先，凯依克选择自己购置一部分车辆，自己招募司机。这部分运力资源，主要用于应对电商大促订单高发期的应急需求。
此外，凯依克广泛实行司机承包制，与承包者约定固定的订单量，承包司机保证运输质量，凯依克保证订单数量，共同维护供应链交付的稳定。
另外，据运联智库了解，为了更好地构建运力池，目前凯依克正在打造自己的运力管理系统——RMS。基于自用的RMS，凯依克在织一张属于自己的“网”。
除了运输环节，供应链效率更大的考验在于仓内协作与仓配协作，包括仓库收发货环节的快速处理，以及运输环节的快速响应。
凯依克的做法是推出数字园区管理系统-——LPM系统，用数字化的管理手段提升协同效率。
LPM系统中，司机进入园区后会通过小程序或短信获知泊车位置、等待时间、作业流程等信息。LPM系统出现之前，这样的信息沟通只能通过园区喇叭、广播或者合作的三方公司传递，效率低下，且容易错误。而LPM系统则可以将车辆的预约管理与仓、配的数字化相结合，不仅明显地提升协作效率，同时将人为出现错误的可能性降到最低。
据了解，凯依克的园区内，管理工具升级每天可提升3个小时的工作效率。
两条腿走路，供应链资源的复用如何实现？
探讨供应链企业的规模化发展，一个老生常谈的话题是突破项目制的规模局限。
供应链企业是为大品牌方服务的，所有的能力都是定制化的。所以行业内有一句话：“流水的项目，流水的银行，流水的兵”。
以快消品供应链物流的服务案例来说，伊利与蒙牛同为乳品，但渠道建设有很大区别；王老吉与加多宝，主打的虽然都是凉茶，但很多的运营标准也会有区别。
客户的个性化需求，会让供应链企业的方案能力随着项目的消失而消失；因此供应链企业要想做大规模，必须要找到提高资源复用效率的办法。
据姜双伍介绍，凯依克目前正在基于自身多年的服务经验，打造相对标准化的产品。姜双伍坦言，这个动作确实有一定的挑战性，因为需要在个性化和标准化之间做权衡，并在市场竞争中不断地迭代。
数字化转型能否成为供应链企业规模化发展的有效途径，是近两年大家热议的话题之一。
凯依克是一家非常重视系统建设投入的企业，但姜双伍认为，企业如果不想做得很大，就没有必要在数字化上投入很大。事实上，对发展初期的企业来说，毫无疑问，掌握资源更关键，尤其是运力资源。也正是因为这一点，供应链行业的门槛是非常低的，只要能找到价格低的运力，就能做起一家公司。
反过来说，供应链企业想获得真正的突破，做大营收规模，就必须要靠数字化的能力来整合资源。
此前，运联智库总结过供应链企业的两条突破路径，其一是纵向延展，承接上游的精细化管理需求；其二是横向拓展，在品类上做加法。
姜双伍结合凯依克的发展经历，认为这两条路对于供应链企业来说，是同等重要的，是相辅相成的，相当于一个人的左脚和右脚。
他提到，未来凯依克会基于区配和城配纵向延伸，布局冷链业务；而在服务群体的横向拓展上，凯依克会重点发展腰部客户。
“快消物流之所以面临特别大的挑战，其中一个因素是过去十几年里，很多快消品的价格并没有显著提升。比如10多年前零售价2元的预包装饮用水，过去批发价格是1元左右一瓶，现在还是。”此前一位从事快消行业多年的物流人如此说道。这也是实情。
正因为此，快消供应链一直被认为是竞争激烈的红海市场。但凯依克团队却认为，要感谢这样的行业，正因为是红海市场，所以过滤了很多竞争对手。
接下来凯依克要做的，就是在“红海”里找到“蓝海”。
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