作者：许翔RyanXu
除了近期大连和新疆等局部疫情反复，全国绝大部分地区已经进入疫情末期，眼看着各大零售超市人流逐步回归，然而老王却高兴不起来——这场疫情不仅改变了消费习惯，更改变了行业业态，一部分线下大店丢失的销量再也回不来….
错！其实大店的生意依然重要！电商的确分走了很多，但是大部分生意依然掌握在一线销售手中，只是我们做销量的方式要升级和改变！
在快消流通渠道的划分里，除了㎡以上的国际国内KA连锁卖场，以及㎡以下的社区超市和便利小店，剩下的便是㎡-㎡以个体经营为主的单体及小连锁超市（以下文中简称大店）。
这些大店星罗棋布分布在各个城市市场的角角落落，是各地经销商的主流网点，更是每一位城市经理的销量主阵地。
这些门店，要么紧邻城市社区，要么分布在乡镇的主购物街区，近年来随着零售业态的快速变化，往日生意红红火火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。
多年以来，这些单体（或小连锁）大店一直持续支撑着每一个城市市场的销量，以往年年难过年年过，而今年好像日子更加难了！主动梳理和预判大店的发展演变趋势，并采取对应的策略措施，是当下每一位前线城市经理刻不容缓的任务。
本篇就围绕着“大店生意”，进行重点探讨。期望对不同快消品牌的一线城市操盘手，提供一些启发和思考——即如何在新零售逐步改变一切的行业趋势下“救活”大店！
-01-
客流下降，生鲜占比加大，
快消标品遭受挤压，挑战加剧！
据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%-15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，见怪不怪，慢慢就习惯了，反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化，今年的到店客流降幅真的是伤及根基了。
随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯于逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的发展，区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现，线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。
全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅仅能够满足消费者购买日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时便利店和社区小店随时随地的满足着消费者的冲动消费和即时需求。
这两类渠道在后疫情期已经逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期复苏最为缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。
大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新布局门店品类策略。其中最为典型的就是对生鲜区的持续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。
这对快消的一线城市经理而言，直接面临的冲击显而易见—“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。
一级陈列和二级陈列都在缩小，常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。
一线城市经理们的挑战来了！——大店整体生意急速下滑，货架资源持续缩小，后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。
-02-
认清事实，直面变化，洞察本地市场
在外部，客观环境的确部分影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部，一线城市经理也看到了大店销量的持续下降，然而很多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响，疫情过去就是回暖的时候。并没有站在更高的维度去观察大店渠道的根本性变化，更有甚者视而不见。
是时候认清大店的现状和趋势了，必须承认和接受新零售给大店渠道带来的巨大变化。不要再盲目和固执的“坚持”用老办法做大店渠道，每一位城市经理必须树立正确的大局观，带领大店渠道走出泥沼，涅槃重生。
有了正确的大局观，再下一步便是洞察本地市场。新零售的崛起，不是全国一个样。大城市是井喷，中城市是发展，小城市是起步。每位城市经理必须站在本地市场看新零售的变化，而不是因为新零售来了，不管三七二十一，一股脑地跟着做、全部上，容易矫枉过正。
除了城市等级，其新零售发展步伐不一外，部分区域也有所差异，比如湖南长沙的社区团购最为成熟，福建的前置仓B2C最为先锋等等。区域发展特性不一样，这些零售新业态的出现，事实上对本地的大店生意冲击最为直接，相应的每一位城市经理的应对策略也应该因地制宜。
洞察清楚本地市场后，下一步城市经理便要躬身入局。过去因为熟悉市场，熟悉打法，做策略的宣导者和传达者就可以，而现在必须实实在在做事，主动身临一线做新零售，必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。新零售不仅对一线团队是一张白纸，其实对城市经理而且也是一张白纸。
对单体和小连锁大店老板来说，此时面临危机之时，他们期望有专业的厂家经理给他们领路，告诉他们如何做新零售，如何升级他们的生意模式，如何对接新零售平台从而实现高效合作。
因此一线城市经理必须主动带领大店进行升级和对接。不能坐视大店老板自生自灭，帮大店就是帮自己，越早帮扶越早抢占先机，越早对接越能得到更多客户资源。
零售大店的危机，也正是城市经理的危机。树立正确的大局观，洞察本地市场，细致入微，带领大店渠道主动出击才是当务之急。
-03-
做零售大店的“引路人”，线上线下融合
面对上述内外挑战，城市经理该怎么办？我试着从三个角度“场、货、人”，帮助城市经理梳理一下思路，转变是第一步，具体的策略则是根据每个品类的不同做相应调整。
1.场：打通线上，线上线下活动共振
随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也会越来越大。
以往的促销，可能就是定期规律性的常规活动，店促、海报、堆头等，整体生意不错，所以活动也只是例行公事，也不太追求转化效果。
但现在就不一样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大动作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么就不做，要做就做大、做爆。而不再是以前，常规促销，销量大小，看运气。
这是针对零售大门在线下老场景下的策略思路。对于线上，城市经理要成为“引路人”，带领门店升级。当前已经有不少零售门店自建了