新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。
概要
阿里巴巴（Alibaba）创始人马云（JackMa）所设想的“新零售”时代正在中国各地蓬勃兴起，这种全新的商业理念和商业模式有望引领消费行业并为之带来更大的收益。有些零售企业已经果断而有步骤地在采取变革行动，当然，也有一些公司还在踌躇观望。
年，马云即预测线上、线下业务将和物流业务无缝融合，并由此打造一个充满活力的全新的零售世界。
马云的愿景现在可以在遍布中国各地的成千上万的夫妻店和快闪店中看到，这些店由于成为网店的订货点和收货点而焕发出勃勃的新生机。另外，在以盒马鲜生为代表、蓬勃发展的新型实体生鲜食品店的配送业务中，有一半的订单来自于在线网购。在中国，无处不在的移动支付也可以显现出“新零售”的影响，中国消费者使用手机支付是美国消费者的60倍。
由于有了前沿技术的支持，新零售对于品牌营销来说势在必行。阿里巴巴CEO张勇在一封致投资者的信中总结了目前面临的挑战，他说，企业必须借助大数据分析来为新零售重新定义“传统的零售核心要素?消费者、商品、商店”，重新界定这些要素之间的全新关系，以实现经营模式的升级，创造出全新的零售消费场景。
事实上，以天猫（Tmall）为代表的电子商务平台正在逐步建设全新的零售基础设施，以便为品牌商提供数据支持。
一些领先的品牌商，诸如亿滋（Mondelez，奥利奥饼干所属公司_译者注）、美素佳（Friso，婴儿奶粉品牌_译者注）、雅诗兰黛（EstéeLauder）和绫致时装（Bestseller，旗下拥有VEROMODA，ONLY，VILA，Object，JACKJONES，Selected，TDK等著名品牌_译者注）等正籍此获得优势，他们将新零售的出现作为契机，在打造以消费者为中心的新营销模式的同时，引领新的潮流，塑造着未来的零售格局，创建更高效的业务体系。
值得探讨的是，这些品牌领先者是如何重新构思“消费者、商品、商店”这些零售核心要素的。
首先，顾客不再被仅仅视为消费者，一些具有前瞻眼光的品牌商将他们看作是自己的“生产合作伙伴”。过去，受限于对消费者的了解，品牌商只要能识别出目标消费者并确定他们的需求就足够了。但是现在，消费者可以被全面识别，并动态地勾勒出其消费行为，这就为品牌的营销注入了新的活力。
比如：
可以寻找发掘刺激消费需求的方法；找到有类似需求的消费者；将消费者变成品牌大使等。这些都是与消费者共同创造品牌的一些行之有效的方法。
其次，产品也正在逐步变成消费体验过程的必要组成部分。伴随着旧的、满足大众需求的简单的B2C模式的瓦解，新的商业模式演变成了一个基于消费者数据而激活个性化产品及其消费获得感的新世界。最好的品牌就是那些在产品中集成了客户体验的产品，这不仅包括如何选购、了解产品，还需要给出推荐理由和使用方法。
再次，商店已经不再是指实体门店，而是无缝集成了线上、线下的全部营销渠道的整体。例如：
人们可以在享受产品推荐软文的同时购物；也可以在泡社交网络时购物；亦可在商店或电商平台上购物等等。零售品牌商正在积极打造超越时间、地点限制的全渠道消费体验场景。
一些成功的品牌商正在采取下面这6步来重塑自己的未来业务，充分利用新零售带来的新机遇。
第1步：确立一种全新的以消费者为中心营销模式的管理规则
最好的品牌商通常都会把客户放在运营的核心位置，充分考虑端到端的客户体验，细化到“品牌认知?购买消费?售后评价”的全过程。同时，他们在运营中嵌入了数据管理和智能技术，打破组织内的数据壁垒，实现跨部门组织的互联互通，并将其扩展到广泛的企业业务生态系统中。
第2步：在研发以及供应链管理中发掘新的灵活性，提升业务效率
我们看到，一些较好的品牌公司正在基于新的市场需求现状来转变自己的经营模式，他们借助数据来全面、真实、即时地了解消费者，进而优化调整和重新开发自己的供应链管理体系，并且已经获得了较高的经营效率。
在产品研发方面，这些品牌公司力图快速高效，同时将与消费者的直接接触、互动设计规划成一种常规性的工作。其供应链管理也足够灵活，能够以高效的响应方式满足前端销售的需求，并投入AI、IoT、物联网等信息技术以提高其预测的准确性。这些做法使得中国的零售行业走在的使用前沿智能技术的前列。
第3步：重新构想新零售的市场营销模式及消费资源管理
零售的数字生态系统包含了下订单购买、支付、快递以及其他的一些消费接触点，这些业务节点的移动互联化支撑起了随时随地支持消费的平台架构。
已经形成了的包括售前搜索、购买以及售后互动的完整的消费闭环有着另外一层含义，这就是收集数据、进行分析、获得洞察能力。而洞察力又可以帮助品牌商，在适当的业务触点向消费者传递个性化的营销信息，同时可以吸收从数据中获得的知识，完善其营销策略。
这本质上建立起一种全新的零售哲学，即将市场营销从品牌化消费变成了品牌数据化资产。
第4步：促进深度营销的现代零售模式的形成
在传统零售中，多层级的分销供应链网络包含着许多的业务痛点：成本高昂、品牌商对销售的控制或价格透明度受限。
现在，一些领先的品牌商正在采用精简高效的数字化深度营销模式来取代旧的供应链网络，这些模式帮助品牌零售商降低了通路成本，扩大了业务覆盖范围，实现了实时库存管理和可视化销售查询，改善了企业与销售网点、渠道的业务关系。
分销的这种深刻变化促使品牌商能够引入更有针对性的销售模式，提高了SKU生产效率的同时也降低了沟通成本。
第5步：利用数据优化组织和运营模式
如果不对现有组织及流程进行重新设计，那么新零售的作用就无法充分利用，而为新零售所做的种种努力和操作就不会产生预期的效果。这点已经被那些在新零售变革中取得成功的探索者们所证明，即基于数据来调整变革业务流程和组织结构。
例如，新的组织结构需要着重考虑新业务功能在线上、线下各平台之间的无缝衔接与协调运作，要想取得成功，市场营销、销售、消费者参与、业务数据分析等关键业务都得实现跨职能协作。而且还有一个重要的工作就是，必须考虑多品牌之间的资源协调。
第6步：投资新技术开发应用
新技术为品牌商提供了提高运营效率的广阔空间，这是由于技术会辅助打造更好的客户消费体验。然而，要想找到改进决策能力和无缝连接各个平台、渠道的路径，企业就必须采用系统化的方法在纷繁复杂的变化中进行选择。
想要比您的竞争对手领先一步迈入新零售的新世界，正确评估自身的信息化现状是“起点”，为企业转型设定明确的目标则是“终点”，还有，必须清晰地制定出路线图和实施计划。
新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。那些已经践行了新零售的品牌商都不得不承认，他们今天所做的一切改变，诸如新开发的业务功能、新启用的运营模式，一年之后，不一定还会对他们有所帮助。
新零售
阿里巴巴创始人马云利用“新零售”一词描绘出一个线上、线下以及物流业务融合之后的充满活力的零售新时代的未来。
事实上，这个名词是他在年创造的。可是，马云预测的变化来得如此之快、如此之大，让人应接不暇，以至于新零售在中国每月都会呈现出一个个全新的零售未来前景的预览，为世界各地零售同行树立了榜样。
现在，许多由夫妻经营的快闪店正在因为成为承接处理电商的“订单–快递交付”站点而获得新生；盒马鲜生食品配送业务的一半订单都来自于线上。随之，移动支付业务目前已经增长到美国60多倍的水平。无论新零售未来走向何方，中国都已经在路上。
对于希望在中国销售的品牌来讲，生存就意味着要快速抢在竞争对手之前抓住这个未来的机遇，无论这些对手是老牌企业，还是精通数字技术的后起之秀。仅仅跟上形势是不够的，无论品牌商是否改变了参与的规则都被要求走在新零售变革的前列，参与并塑造这场巨大的变革。
在一封致投资者的信中，阿里巴巴CEO张勇总结并呼吁使用大数据分析来重新定义零售的传统核心要素，消费者（Customer）、商品（Merchandise）、商店（Store），重新界定这些要素之间的关联，以便升级当前的商业经营模式，创造全新的零售场景。
以天猫为代表的电商平台正在逐步建立起新的零售基础设施，为品牌商提供数据支持。领先的品牌商们也籍此获得了优势，将新零售的出现作为契机，打造以消费者为中心的新业务模式的同时，创建更加高效的业务。
图2展现的就是对最优品牌业务根本性变革和响应方式的一种思索。
（1）消费者
新零售不再将人们简单地视为消费者，一些富有前瞻性的品牌商将消费者看作是自己的“生产合作伴”。
在过去，由于对消费者的了解相对有限，品牌商只需要识别目标消费者并确定他们的需求就足够了。现在的情形是，品牌商的新使命就是树立起对消费者的全面、动态的画像，进而找到刺激需求的方法，区分相似的消费者的不同需求，将消费者称为是自己的品牌大使，与消费者一道创造品牌的内涵和价值。
欢迎来到这个C2B的时代！（C2B，CustomertoBusiness_译者注）
（2）商品
产品正在从商品本身发展成为消费过程的一个部分，成为一种整合了消费体验的载体。作为旧有的B2C业务的替代模式，新零售模式下的商品已经从满足大众消费需求，进化为“以顾客数据驱动”的个性化产品和交付物。最好的品牌也就是能够集成客户体验的那些产品，不再仅仅是购物交易的标的物，而是了解产品、使用产品、引发社交话题和消费者自发去推荐。
（3）商店
商店已经从线下或线上扩展为线上线下无缝整合的一种“全方位消费体验”，例如：人们可以在浏览欣赏内容的同时购物，也可以在社交网络上消磨时光，可以在实体商店或电商平台上购物等等。这些商店都超越了时间、地点的限制，是品牌获取领先的最新举措之一。
品牌商应该如何改变以便充分利用新零售带来的商机？
从我们的经验来看，一些品牌在新零售领域更具竞争优势，而这些企业所采取的方法可以总结为以下6个步骤：
步骤1：确定“以消费者为中心”全新业务模式的治理原则
最好的品牌商都重新审视且定义了自己的消费者、商品和商店之间的关系，在充分利用这种新管理开展经营业务的同时，强化经营模式、新技术开发能力等基础能力（参见图3、图4）。在这里，他们首先确立并执行了以下两条原则：
以消费者为核心。充分考虑端到端的客户体验?从购买意愿，到购买交易，再到售后推荐。致力于将数据、智能技术嵌入到业务运营体系中，打破组织内部数据壁垒，实现跨职能的组织内部互联、协同，并支持组织与更广泛的外部生态系统建立关联。以前，企业主要应用内部CRM数据来为研发、生产、营销、销售等核心业务提供决策支持，现在，他们则是借助外部合作伙伴的数据来扩充改善数据来源，并将这些数据用于测试、认知业务过程，以便得到与研发、业务执行更广泛深入的消费需求洞察能力。这种连接内部、外部数据的双向闭环实现了更加智能化的决策支撑。
步骤2：在业务研发、供应链中挖掘业务效率和灵活性
新零售对品牌运营的每个细节都会产生巨大的影响。随着消费者需求的空前多样化，如果现有的业务研发、供应链仍然保持一成不变，那么就会造成目标客户群体的萎缩。
我们可以看到，最好的公司都会将这些业务转变为业务现实，并在这一过程中实现效率提升，他们利用对消费者真实、全面、及时的了解来优化业务研发和供应链优化（参加图5和图6）。
例如，当他们为消费者提供个性化的产品和服务时，会经过深思熟虑以确保研发周期更短，需求响应更快。这些领先的公司还采用互动的研发方法，允许依照实时的消费行为及时更改设计和计划。
更重要的是，他们将消费者看作是研发过程的参与者，在产品研发的早期就是消费者进行接触，在产品生产前进行一系列的消费测试，在产品发布前频繁与消费者互动。这一切，都是为了提高消费者的忠诚度。
商品定制对品牌商的研发能力和供应链管理有着不同的要求。创建一个组合产品可能并不需要改变现有的供应链，比如，当允许顾客可以挑选左右脚稍有不同码数的鞋子，或者为生日、婚礼提供个性化的葡萄酒标签时，现有的供应链并不需要做多大的更改。
然而，当企业希望将消费者的想法融入到生产中时，例如客户希望能够个性化产品外包装的颜色，这时，供应链就开始复杂了。最为复杂的情况发生在企业根据消费者的需求生产商品的时候，从构思设想、研发到营销、销售，整个过程都将依赖于消费者的参与。
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