文
余时
编辑
知了知了
近年来，得益于互联网的高速发展，网络零售业作为一种新生的销售渠道不可遏制地发展起来，市场规模和发展速度都展现出了巨大的能量，网络零售带来的消费增量也深切地影响了中国经济的发展。
然而网络零售经过了高速发展的*金期即将触顶，红利期结束造成了电子商务交易规模增速放缓。
根据商务部的资料显示，电子商务交易规模增速由年的57.6%降低到年的3.71%，市场逐渐饱和化。
互联网的普及也造成了线上新用户增长缓慢，获客成本也成倍上涨，获取新用户的成本是维护老用户成本的5-10倍，这对于以流量为核心资源的网络零售来说无疑是巨大的打击。
而且网络购物发展之初就有其无法克服的短板，商品不可即得无疑增加了消费者的时间成本，购物体验也因为商品与期望不符、售后保障不全等大打折扣。
而线下店铺在如今的市场环境中也面临着诸多困境，线下店数据分析能力较差，商品与消费者需求不能精准对接，同时其客源也被地域约束。
店铺租金和人工成本昂贵且不断上涨是不争的事实，还要面对线上市场对客源的侵蚀，疫情也使得生命力减弱的线下店举步维艰，店铺接连陷入困境并倒闭。
线上快速增长受到遏制，发展见顶，线下市场被挤压殆尽，两者都亟须找到新的路径突破困境，新零售也应运而生。
年，新零售概念被提出。
新零售通过打通“线上+线下+物流”，使得线上线下互相竞争、抢夺客源的竞争关系转化为通力合作、取长补短的共赢关系。
所有订单集中在线上下单支付，线下主要提供体验、售后等与客户建立连接与沟通机会的服务，而极速的物流将线上线下的边界感模糊化。
在这过程中，科技的发展为大数据分析应用和门店场景化提供了支持，也为逆向革新升级生产过程提供了可能。
在这种模式下，企业通过线上的数据分析生产迎合消费者心理需求的商品，链条也更加扁平化。
消费者能够继续享受线上购物的快捷性和高性价比，同时能够借助互联网技术在场景化中方方面面的渗透优化购物体验，极速的配送也使商品线上下单和现实即得成为可能。
年，国家也颁布了《关于推动实体零售创新转型的意见》。
新零售的巨大潜力和*策支持使得众多企业踏上了新零售探索的征程。
家电制造企业线下销售通常是与苏宁易购、国美电器等家电零售连锁企业进行合作，线上多依托天猫、京东等第三方电商平台进行销售。
苏宁易购、国美电器和京东家电专卖店等零售企业都通过向新零售模式转型，进行全渠道资源整合以提升销量。
在年的家电销售的所有渠道形态中，苏宁易购依靠线上线下全场景覆盖的营销模式获得了23.8%的市场份额，京东以17.0%的市场份额位列第二，天猫为10.6%，国美为5.3%。
美的、海尔等众多家电制造企业通过与各大家电销售渠道进行合作，整合各渠道的新零售资源，品牌市场占有率有了大幅提升。
格力电器第三次渠道变革中，就开始自建线下销售渠道，通过销售返利、区域性销售公司及经销商入股等*策与经销商深度捆绑。
年底，其线下专卖店高达4万，股权捆绑的销售公司也有26家。
线下渠道销量对总销量的贡献高达80%。
完备强大的线下销售渠道助力格力电器在空调市场份额上稳居第一。
但是在新零售背景下，格力电器的线下经销模式仍要经过两层抽佣进行销售，层层加价的线下销售方式使得产品价格的竞争力下降，疫情也使得线下专卖店模式更加雪上加霜。
而线上方面，由于定价受制于线下，使得格力电器虽然线上渠道发展较早，但线上业务对其营收的贡献始终有限。
在新零售背景下，格力电器市场龙头的位置岌岌可危，格力电器作为自建渠道进行销售的家电企业，也开始进行借鉴新零售模式进行生产研发、线上销售平台、线下门店、物流等的变革，疫情对线下店的冲击更加速了格力渠道变革的进程。
企业在新零售背景下进行渠道变革，必然要部署相应的财务战略以支持企业新业态的推行。
财务战略能够从战略发展的高度合理统筹规划资金，直接影响企业价值和战略目标的实现。
财务战略的布局如何服务企业的新零售背景下的渠道变革，并有何效果十分具有研究价值，以及时依据企业的环境状况，规划调整财务战略，维持企业的良性发展。
新零售业态产生动因新零售作为一种新经济业态一经提出就被广泛
